DOI: 10.21045/2071-5021-2017-53-1-12
Мирошникова Ю.В.
ФГБОУ ДПО «Институт повышения квалификации Федерального
медико-биологического агентства» и экстремальных проблем при Минздрава
России, Москва
SUBSTANTIATING DIRECTIONS FOR ADDITIONAL EDUCATION OF DEPARTMENT HEADS IN HEALTHCARE FACILITIES
MiroshnikovaYu.V.
Institute for Advanced Studies of the Federal Medical and
Biological Agency, Moscow, Russia
Контактная информация: Мирошникова Юлия Вячеславовна, e-mail: Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script
Contacts: YuliyaMiroshnikova,e-mail:
Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script
Information about author:
MiroshnikovaYu.V., http://orcid.org/0000-0002-2931-7963
Acknowledgments. The study had no sponsorship.
Conflct of interest. The author declare no conflct of interest.
Резюме. Специфика должности заведующего отделением состоит прежде всего в сочетании профессионального (медицинского) и управленческого видов деятельности. При этом должность заведующего отделением является первой ступенью карьерной лестницы большинства руководителей, где они приобретают базовые компетентности, необходимые для управления в современных условиях. Должность заведующего отделением должна стать школой управления и источником формирования резерва для выдвижения на руководящие должности. Внимательное отношение кадровых служб к подбору и подготовке представителей этого уровня управления является залогом качественного состава руководящего корпуса отрасли. На основании данных специального исследования сформирована должностная модель заведующих отделениями медицинских организаций ФМБА МЗ РФ, включающая, перечень выполняемых ими функций, необходимых компетентностей для реализации этих функций, что позволило определить основные направления их обучения в системе непрерывного образования, исходя из реальных требований должности.
Цель исследования включала обоснование с позиции функционально-компетентностного подхода модели целевого обучения заведующих отделениями медицинских организаций в системе дополнительного образования с учетом существенного компонента управленческой деятельности.
Методика исследования. Проведён опрос специально подобранной группы экспертов (заведующих отделениями медицинских организаций ФМБА РФ) в составе 31 человека из 17 учреждений; проведена статистическая обработка результатов исследования с определением частоты и структуры ответов, балльной оценки параметров и их ранжирования по значимости.
Результаты исследования: отражают состав базовых функций заведующих отделениями, расширенный перечнем самостоятельно принимаемых управленческих решений, характеристикой видов работ, представляющих наибольшие сложности, требованиями должности к личности руководителя, что в комплексе позволило определить виды управленческой деятельности заведующих отделениями, требующих специальной управленческой подготовки и экспертным путем обосновать и разработать направления дополнительной подготовки руководителей и резерва на должности заведующих учреждений с учетом имеющихся потребностей.
Ключевые слова: базовые функции; должностная модель; модель обучения; функционально-компетентностный подход; требования должности; заведующий отделением.
Abstract. Specific profile of the department head job is primarily a combination of professional (medical) and management activities. At the same time position of the department head is the first step in the career ladder of most administrators, where they acquire basic managerial competencies needed nowadays. Position of the department head should become a school of management, and source for developing a candidates’ pool for management positions. Careful attention of the personnel department to selecting and training this level staff is key to quality structure of the management in healthcare. On the basis of the specially designed study a job profile model of department heads of healthcare facilities under the Federal Biomedical Agency has been developed including scope of work and necessary competencies to implement those functions, allowing to determine main directions for their training in the system of continuous education, based on actual requirements of the position.
The purpose of the study was to substantiate the model of focus training of department heads of healthcare facilities within the system of additional education from the perspective of functional and competence-based approach with due regard to essential management component.
Methods. Survey of the specially selected group of experts (department heads of healthcare facilities under the Federal Biomedical Agency) composed of 31 people from 17 facilities; qualitative processing of the survey’ results including identification of frequency, structure of responses, scoring parameters and importance ranking.
Results: the study results reflect basic functions of department heads with the list of self-made management decisions, characteristics of activities that are of greatest complexity, job requirements for the head’s individual character that in complex helped to identify types of administrative activities of heads of departments, requiring special management training and expertly substantiate and develop directions for additional training of heads and candidates’ pool for heads of departments of healthcare facilities, taking into account actual needs and demands.
Keywords: basic functions; job model; training model; functional and competence-based approach; job requirements; head of department.
Введение.
Особенность должности заведующего отделением состоит в том, что она является наиболее массовой для управленческого корпуса, и заведующие отделениями как руководители низового звена в иерархии отраслевого управления выполняют функции, в значительной степени связанные с профессиональной спецификой руководимых ими подразделений. Их работа сочетает непосредственное участие в лечебно-диагностическом процессе в качестве специалиста высокой квалификации, а также управление лечебно-диагностическим процессом в рамках вверенного им подразделения и управление деятельностью структурного подразделения в целом, обеспечение реализации общей учрежденческой политики в рамках основных функций управления (анализ, планирование, контроль, организация и координация работ). Заведующий отделением осуществляет межотделенческие взаимосвязи, создание мотивационной среды, а также обеспечивает технологическое развитие подразделения. Должность зав.отделением в то же время является базовой школой управления для подавляющего большинства действующих руководителей и переходной ступенью от преимущественно клинической (врачебной) деятельности к управленческой работе. Должностные обязанности, требования к знаниям и квалификации заведующих отделениями изложены в приказе Минздравсоцразвития РФ от 23.07.2010 N 541н "Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих»[10]. Основные требования к квалификации зав.отделениями, сформулированные в приказе, включают: наличие высшего профессионального (медицинского) образования, послевузовского профессионального образования и (или) дополнительного профессионального образования, сертификата специалиста по специальности и стажа работы по специальности не менее 5 лет. Для занятия должности подготовка в области управления не предусмотрена. В то же время должностные обязанности включают различные функции управления (планирование и прогнозирование деятельности, координацию и регулирование работы, организацию и управление ресурсами, анализ и контроль работы, развитие отделения и кадрового потенциала), реализация которых в современных условиях требует определенного уровня теоретических знаний, умений и навыков.
С момента выхода квалификационного справочника прошло почти семь лет, в течение которых произошли существенные изменения в организации медицинской помощи. Это, прежде всего, касается структурной реорганизации системы ее оказания, модернизации лечебно-диагностической базы и информатизации учреждений здравоохранения, перемен в порядке финансирования, а также стандартизации лечебно-диагностического процесса, оплаты труда персонала, развития внутриучрежденческого и внешнего контроля качества, пересмотра штатных нормативов отдельных должностей специалистов и пр. Вызовом последнего времени становится необходимость повышения качества и безопасности медицинской помощи, качественного уровня специалистов, возросшее напряжение внутри медицинских коллективов и в отношениях персонала и пациентов. Вопросы обучения и воспитания работников на рабочем месте, контроль выполнения трудовых функций, профилактика дефектов в оказании помощи значительно актуализируются и требуют от заведующих отделениями владения современными технологиями управления.
Несмотря на то, что в системе управления здравоохранением должность заведующего отделением с позиции организации является наиболее стабильной (учитывая высокую долю профессионального (медицинского) компонента), тем не менее, в новых условиях функционирования отрасли происходят изменения состава требований должности к занимающему ее лицу, учет которых должен проводиться регулярно с целью наибольшей возможности адаптации системы подготовки и повышения квалификации руководителей первичного звена управления. Постоянное обновление модели функционирования и модели обучения руководителя является залогом повышения качества его работы. Учитывая большое внимание проблеме подготовки руководящих кадров и отсутствие утвержденных регламентов, предлагаем действенный инструмент для формирования программ индивидуальной подготовки руководителей, учитывающий специфику занимаемой должности и конкретные условия работы.
Цель исследования предусматривала обоснование содержания дополнительного образования заведующих отделениями медицинских организаций на основе формирования модели должности и ее трансформации в модель обучения.
В соответствии с целью исследования решены следующие задачи:
- Дана характеристика базовых функций заведующих отделениями в области управленческой деятельности;
- Проведен анализ управленческих решений, принимаемых заведующими отделениями в рамках своих полномочий;
- Определен перечень личных компетентностей заведующих отделениями, необходимых для осуществления управленческих функций;
- Выявлены области наибольшего дефицита знаний в области управления;
- Разработаны основные направления обучения заведующих отделениями в системе дополнительного образования медицинских кадров с учетом специфики должности и потребностей должностных лиц в соответствующих знаниях, умениях, навыках ;
- Выявлено мнение действующих заведующих отделениями по направлениям подготовки резерва кадров на должности заведующих отделениями.
Методы
На основании широко используемого в настоящее время функционально-компетентностного подхода к обоснованию подготовки руководителя проведен анализ должности заведующих клиническими отделениями медицинских организаций и их мнений и предложений в отношении совершенствования работы, повышения качества и оптимизации программ обучения с учетом изменившихся условий функционирования медицинских организаций и возрастания требований к руководящему составу. В состав фокусной группы вошел 31 заведующий отделением 17 медицинских организаций ФМБА (объединенные больницы, доступные для проведения исследования) г. Москвы. Подбор фокусной группы осуществлялся на основе квалификационного уровня участников. Среди заведующих отделениями кандидатами наук были 61,3% опрошенных, докторами – 22,6%. Высшую квалификационную категорию имели 77,4% участников, первую - 6,45%.Около 60% опрошенных работали в занимаемой должности свыше 5 лет. Каждый третий заведующий - менее 3-х лет. Учитывая то, что должность завотделением является первой ступенью карьерной лестницы для руководителей в системе здравоохранения, то интенсивность движения кадров на этом уровне достаточно высокая. До назначения на занимаемую должность 78,8% заведующих работали специалистами клинического профиля, 18,2% - управленцами в сфере здравоохранения.
В соответствии с задачами исследования (построение модели должности и сбалансированной с ней модели обучения) мы исходили из следующего положения. Под должностной моделью руководителя понимаем совокупность важнейших характеристик функциональной роли и компетентностей соответствующего должностного лица, необходимых и достаточных для последующего определения тематического содержания обучения в области управления.
На основании научных публикаций сформулировано понятие учебной модели работника в области управления,которая включает перечень направлений и (или) тем теоретических и практических занятий, необходимых для повышения уровня знаний, умений и навыков (ЗУН) в рамках присущей работнику структуры управленческой деятельности и проблем ее перспективного совершенствования. Учебная модель позволяет в дальнейшем осуществлять планирование тематического содержания обучения управленческого персонала в системе повышения квалификации в следующей последовательности: профессиональная модель деятельности работника- учебная модель- программы и планы работы СПК (учебно-тематический план, план самостоятельной работы, тематика выпускных работ)- установление критериев и процедур оценки компетенции, а также для разработки профессионального стандарта по определенной должности.
Модель должности заведующего отделением формировалась нами на основе параметров, характеризующих управленческую деятельность. Наряду с выявлением основных (базовых) функций (видов деятельности), частоты их выполнения и приоритетности, анализировался состав функций, проблемных и сложных для исполнения. Оценивался состав управленческих решений, самостоятельно принимаемых руководителем в соответствии с должностью, перечень личностных качеств и умений (компетентностей), необходимых для конкретной руководящей должности. Определялся дефицит знаний и умений, ощущаемый руководителем. Изучалось мнение заведующих о необходимых переменах в распорядке дня с целью повышения эффективности личной работы и работы подразделения.
Результаты исследования
По результатам исследования получено, что деятельность всех заведующих отделениями регламентирована соответствующими документами (табл. 1): должностными обязанностями, на что указали 90,3% респондентов, внутриорганизационными регламентами по распределению полномочий между руководителями разных звеньев управления (48,4% ответивших) и приказами отраслевого министерства (в 38,7% случаев).
Таблица 1
Частота использования документов, регламентирующих деятельность заведующего отделением.
| Вид документа | Структура ответов в% | Частота ответов, (на 100 ответивших) | |
| 1 | Таких документов пока нет, действую по ситуации | 0,00 | |
| 2 | Приказ министерства | 21,43 | 38,7 |
| 3 | Личная должностная инструкция | 50,00 | 90,3 |
| 4 | Приказ учреждения по распределению обязанностей руководителей | 26,79 | 48,4 |
| 5 | Регламент рабочего времени | 1,79 | 3,2 |
| 6 | Другое | 0,00 | |
| Итого | 100,00 | 180,6 |
Низкий показатель использования регламента рабочего времени свидетельствует о недостаточном внимании руководства учреждений и кадровых служб к проблеме эффективного использования рабочего времени, предотвращения перегрузок и случаев профессионального выгорания у специалистов, выполняющих широкий диапазон клинических, организационных и управленческих работ, несущих высокую ответственность перед пациентами и персоналом.
Исследование характера деятельности заведующих отделениями свидетельствует о приоритетах реально выполняемых ими функций. Первые ранговые места в перечне функций занимают различные виды работ с коллективом по контролю работы, обучению, воспитанию. При этом перечень управленческих функций достаточно широкий, и они связаны с координацией работы, оперативным регулированием возникших ситуаций, планированием и контролем выполнения планов, мотивацией коллектива, организацией внедрения новшеств, работой с документами разного плана, осуществлением коммуникаций. Среди руководящих функций превалируют работа со специалистами, оперативное регулирование, организация выполнения планов. Функции по обеспечению работы и развитию отделения выполняются со значительно меньшей частотой. Непосредственное участие в лечебно-диагностическом процессе, в т.ч. проведение оперативных вмешательств, осуществляется руководителями с высокой частотой, незначительно уступающей управленческой деятельности (табл. 2.). По степени вовлеченности заведующего отделением в работу подразделения приоритет отдан организации лечебно-диагностического процесса и непосредственному участию в оказании медицинской помощи.
Таблица 2
Базовые функции, выполняемые заведующим отделением учреждения здравоохранения в зависимости от частоты выполнения
| Управленческие функции (виды работ), которыми приходилось заниматься наиболее часто в течение рабочего дня | Структура ответов | Средний балл | Ранг | ||
| Постоянно | Периодически | Очень редко | |||
| Обход подразделения, работа с лечебным персоналом (контроль, консультации, воспитание и т.п.) | 93,5 | 6,5 | 0 | 4,935 | 1 |
| Работа со специалистами (постановка задач, координация, контроль) | 79,3 | 13,8 | 6.9 | 4,843 | 2 |
| Личное консультирование специалистов других подразделений по диагностике и лечению конкретных больных | 87,1 | 9.7 | 3,2 | 4,839 | 3 |
| Непосредственное участие в лечебно-диагностическом процессе (ведение больных, выполнение операций и т.д.) | 82,8 | 6,9 | 10,3 | 4,828 | 4 |
| Работа со средним и младшим медицинским и вспомогательным персоналом (решение текущих вопросов, контроль) | 83,3 | 10.0 | 6.7 | 4,767 | 5 |
| Текущая координация деятельности подразделения, расшивка «узких мест» | 80,6 | 12.9 | 6,5 | 4,742 | 6 |
| Рассмотрение, контроль хода выполнения планов работы | 73.3 | 23.3 | 3,3 | 4,700 | 7 |
| Вопросы снабжения, закупок | 34,5 | 51,7 | 13,8 | 4,207 | 8 |
| Работа с документами в области финансов, с бухгалтерией | 32,1 | 50,0 | 17,9 | 4,143 | 9 |
| Руководство или участие в НИР, проектах, внедрении медицинских и/или организационных инноваций | 34,5 | 44,8 | 20,9 | 4,138 | 10 |
| Взаимодействие с начальством, ведомственными, отраслевыми органами управления и местной властью | 30,8 | 50,0 | 19,2 | 4,115 | 11 |
| Работа с кадровыми документами | 24,1 | 55.2 | 20,7 | 4,034 | 12 |
| Планирование работы | 37,5 | 25,0 | 37.5 | 4,000 | 13 |
| Посещение передовых учреждений, обмен опытом | 13,8 | 72,4 | 13,8 | 4,000 | 13 |
| Вопросы ремонта, строительства | 13,3 | 36,7 | 50,0 | 3,633 | 14 |
Список приоритетных видов управленческих работ, свойственных должности заведующих отделениями, может быть дополнен функциями, требующими определенных навыков и умений, выполнение которых было сопряжено с наибольшими сложностями. К числу таких проблемных были отнесены вопросы оплаты труда персонала отделения (64% ответивших), технологии привлечения квалифицированных специалистов (54,8%), оснащение отделений (45,2%), внедрение новых технологий (38,7%), управление финансами (29,0%) и пр. Такие виды деятельности как создание благоприятного социально-психологического климата, разработка стратегии развития отделения, закупка лекарственных препаратов (табл.3) вызывали сложности только у каждого пятого руководителя, что, скорее всего, связано с низкой частотой участия в данных видах деятельности.
Таблица 3
Функции, выполнение которых было сложно и проблематично
| Управленческие функции (работы), которые в последние 1-2 года являлись наиболее проблемными, сложными | Структура ответов, % | Частота ответов на 100 ответивших | Ранг |
| Решение вопросов заработной платы персонала | 20,2 | 64,5 | 1 |
| Привлечение квалифицированных специалистов | 17,2 | 54,8 | 2 |
| Приобретение оборудования, материалов | 14,1 | 45,2 | 3 |
| Внедрение новых технологий (клинических, организационных, управленческих, в т.ч. информационных, управления качеством, структурной реорганизации) | 12,1 | 38,7 | 4 |
| Обеспечение финансированием, разработка бюджетов | 9,1 | 29,0 | 5 |
| Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе | 6,1 | 19,4 | 6 |
| Разработка и реализация стратегии развития учреждения (подразделения) | 6,1 | 19,4 | 6 |
| Закупки лекарственных препаратов | 6,1 | 19,4 | 6 |
| Всего | 100,0 |
Продуктом (результатом) управленческой деятельности заведующих отделениями являются принимаемые ими управленческие решения. Среди управленческих решений (табл.4.) ведущая роль отводится планированию текущей работы подразделения, организации выполнения плана, участию в подборе, мотивации и обучении кадров (эту группу решений принимают от 70 до 90% всех заведующих отделениями). Решения по закупке оборудования, лекарственных препаратов, техники и расходных материалов принимают почти половина руководителей отделения. Решения по перспективам развития отделения и его планированию, хотя и входят в структуру приоритетных управленческих решений, но по частоте использования занимают пятое место. Решения, связанные с текущей управленческой деятельностью (тарифы, финансы, инновации, регламенты) принимаются каждым третьим-четвертым заведующим.
Таблица 3
Управленческие решения, принимаемые самостоятельно в соответствии с должностью
| № п/п | Виды управленческих решений | Структура ответов | Частота ответов на 100 ответивших | Ранг |
| 1. | По вопросам планирования текущей деятельности | 20,59 | 90,3 | 1 |
| 2. | По организации работ по выполнению плана | 17,65 | 77,4 | 2 |
| 3. | По назначению кадров, их мотивации и обучению | 16,18 | 71,0 | 3 |
| Итого 1-3 | 54,42 | |||
| 4. | По закупкам оборудования, лекарственных препаратов, техники, расходных материалов и т.п. | 10,29 | 45,2 | 4 |
| 5. | По вопросам планирования развития подразделения | 8,82 | 38,7 | 5 |
| Итого 4-5 | 19,11 | |||
| 6. | По тарифам на медицинские услуги | 7,35 | 32,3 | 6 |
| 7. | По внедрению инноваций | 6,62 | 29,0 | 7 |
| 8. | По внутриучрежденческим регламентам | 5,88 | 25,8 | 8 |
| 9. | По распределению бюджетных средств | 5,15 | 22,6 | 9 |
| 10. | Другое | 1,49 | 6,4 | 10 |
| Итого 6-10 | 26,47 |
Повышение эффективности работы подразделения заведующие отделениями связывают, в первую очередь, с освоением современных технологий управления кадровыми ресурсами, оценкой эффективности работы подразделения, расширением клиентской базы отделения и организацией платных услуг.
Таблица 4
Управленческие вопросы, требующие большего внимания со стороны руководителя для повышения эффективности работы подразделения
| Перечень вопросов | Структура ответов % | Частота ответов на 100 ответивших | Ранг |
| Современным технологиям работы с персоналом (мотивация, обучение, воспитание) | 14,60 | 64,5 | 1 |
| Вопросам оценки медицинской и экономической эффективности работы учреждения (подразделения) | 13,87 | 61,3 | 2 |
| Маркетингу рынка медицинских услуг, привлечению клиентуры | 12,41 | 54,8 | 3 |
| Воспитанию, обучению, контролю работы непосредственно подчиненных лиц | 10,95 | 48,4 | 4 |
| Организации платных медицинских услуг | 10,22 | 45,2 | 5 |
| Разработке и внедрению медицинских инноваций | 9,49 | 41,9 | 6 |
| Вопросам планирования деятельности подразделения | 9,49 | 41,9 | 6 |
| Личной творческой работе по стратегическим вопросам подразделения | 7,30 | 32,2 | 7 |
| Вопросам финансирования подразделения | 5,84 | 25,8 | 8 |
| Вопросам бухгалтерского учета и отчетности | 2,19 | 9,7 | 9 |
| Налаживанию взаимодействия с филиалами | 2,19 | 9,8 | 10 |
| Другим вопросам | 0,73 | 3,2 | 11 |
| Итого | 100,00 |
В то время как каждый десятый эксперт считает, что обладает всеми необходимыми для выполнения функций знаниями, мнение большинства свидетельствует о необходимости концентрации внимания на определенных областях знаний. Область наибольшего дефицита знаний и умений составляют: привлечение финансовых средств, сложности взаимодействия с бухгалтерскими службами, страховыми организациями, с вышестоящими инстанциями, а также организация закупок, стимулирование персонала, привлечение квалифицированных специалистов, механизмы развития отделения. Такие виды деятельности как внедрение новых технологий, коммуникации внутри учреждения, обеспечение работы оборудования не представляют сложности для подавляющего большинства заведующих отделениями.
Таблица 6
Области, в которых руководители испытывают наибольший дефицит знаний
| В каких вопросах, характерных для Вашей должности, Вы испытываете наибольший дефицит знаний, умений? | Частота ответов на 100 ответивших |
| В привлечении финансовых средств | 41,9 |
| Во взаимодействии с бухгалтерской службой | 32,3 |
| В организации стимулирования персонала | 29,0 |
| Такого дефицита не испытываю | 22,6 |
| В привлечении квалифицированных кадров | 22,6 |
| В области стратегического анализа и планирования | 16,1 |
| Взаимодействие с органами медицинского страхования | 12,9 |
| В организации закупок | 9,8 |
| Испытываю во взаимодействиями с вышестоящими инстанциями | 6,4 |
| В применении новых технологий лечения | 3,2 |
| В налаживании коммуникаций внутри учреждения | 3,2 |
Специфика работы заведующих отделением, их особое место в системе управления выдвигают конкретные требования должности к компетентностности их обладателей (табл.5). На первом месте стоит компетенция в медицинских вопросах. Среди личностных качеств - эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Так как работа связана преимущественно с взаимодействием с персоналом, большую роль играют лидерские качества: умение разрешать конфликты, оказывать влияние на коллектив, четкая постановка цели и задач, ответственность и надежность, уверенность в себе.
Личностные качества необходимые новому лидеру, такие как креативность, умение идти на риск, стремление к достижению, знания в области экономики и менеджмента, тайм-менеджмента, талант-менеджмента и пр. в настоящее время становятся значимыми для половины руководителей данного уровня. Умение идти на риск и независимость не являются востребованным в сегодняшней системе управления.
Таблица 5
Компетентности, необходимые заведующим отделениями
| Какие личностные качества и умения наиболее необходимы руководителю Вашего уровня | Частота ответов, на 100 ответивших | Ранг |
| Компетенция в медицинских вопросах | 96,8 | 1 |
| Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость | 83,8 | 2 |
| Умение разрешать конфликты | 80,6 | 3 |
| Умение влиять на коллектив | 77,4 | 4 |
| Умение четко ставить цели | 74,2 | 5 |
| Ответственность и надежность | 71,0 | 6 |
| Уверенность в себе | 71,0 | 6 |
| Коммуникабельность (общительность) | 67,7 | 7 |
| Умение продуктивно использовать время (находить и развивать таланты, формировать команды, распределять и делегировать свои полномочия, выбирать приоритеты) | 64,5 | 8 |
| Креативность (способность к творческому решению задач) | 54,8 | 9 |
| Компетентность в области экономики и управления | 51,6 | 10 |
| Стремление к достижению и предприимчивость | 51,6 | 10 |
| Умение идти на риск при необходимости | 25,8 | 11 |
| Независимость | 9,6 | 12 |
На основании группировки результатов проведенного опроса заведующих отделениями сформулированы направления их обучения с учетом имеющихся потребностей по разделам деятельности (табл.7).
Таблица 7
Направления дополнительного обучения зав отделениями
| Направлениям дополнительного обучения завотделениями по группам | Потребность (частота ответов на 100 ответивших) |
| Клиническая работа | |
| Методы контроля ведения больных | 116,1 |
| Подготовка по профессиональным вопросам | 96,8 |
| Аналитическая работа и оперативное управление | |
| Владение методами анализа (статистического, экономического) деятельности подразделения. | 103,2 |
| Вопросы общего управления отделением, контроль работы, решение текущих вопросов, выявления и решения острых проблем | 96,8 |
| Знание и навыки применения механизмов оперативного управления. | 90,3 |
| Аналитическая деятельность в области кадрового потенциала | 71,0 |
| Овладение методикой сопоставительного анализа эффективности работы родственных отделений и разработки механизмов совершенствования работы (бенчмаркинг) | 100,0 |
| Планирование работы отделения | |
| Формирование навыков по составлению плана основной деятельности подразделения с учетом ресурсного обеспечения | 83,9 |
| Владение методами контроля реализации плана, механизмами мотивации персонала на достижение показателей, способами мониторирования плановых показателей | 77,4 |
| Финансовые вопросы | |
| Основы финансового управления, учета и отчетности в области финансовой деятельности подразделения | 74,2 |
| Обладание навыками финансового планирования деятельности подразделения, знание принципов финансирования работы отделения, способами привлечения дополнительных финансовых средств и их использования | 29,0 |
| Знание методик формирования тарифов на медицинские услуги и технологии утверждения тарифов | 32,3 |
| Знание действующих систем оплаты труда, системы формирования стимулирующих выплат. Навыки в области формирования заработной платы | 64,5 |
| Представление о видах бухгалтерского учета и отчетности | 32,3 |
| Знание механизмов финансирования через систему ОМС | 25,8 |
| Знание нормативно-правовой документации по формам предоставления платных медицинских услуг, в т.ч. в рамках ДМС | 45,2 |
| Знание законодательства по медицинскому страхованию, специфики работы страховых организаций по обязательному и добровольному страхованию, методам оплаты медицинских услуг и форм контроля работы учреждений | 12,9 |
| Организационно-управленческие вопросы | |
| Знание нормативно-правовых регламентов закупочной деятельности,наиболее рациональных форм снабжения, овладение навыками планирования оборудования и расходных материалов. Формирование навыков общения с поставщиками | 71,0 |
| Знание положений социального маркетинга и использование его методов для изучения потребностей пациентов и ориентации управления на потребителя | 54,8 |
| Знания и опыт в области процессного управления и владение регламентацией (стандартизацией) трудовых процессов, операций, процедур, систем управления качеством | 25,8 |
| Стратегическое управление | |
| Знание принципов и методологии стратегического управления, овладение навыками разработки и способами реализации стратегических планов. Навыки формирования текущих планов в рамках реализации стратегических целей, владение методами оценки эффективности и результативности работы подразделения | 90,3 |
| Знания технологии стратегического планирования, обладание навыками стратегического анализа, выбора стратегий, формирования плана, его реализации. Знания в области использования системы сбалансированных показателей | 38,7 |
| Инновационное управление | |
| Основы инновационного управления, развитие инновационной среды в подразделении, владение технологиями поиска, внедрения инноваций (клинических, технологических, организационных, управленческих и пр.) | 64,5 |
| Знание законодательных возможностей участия в инновационном процессе и порядка освоения новшеств | 38,7 |
| Управление персоналом | |
| Знание основ управления человеческими ресурсами, овладение методами обучения и воспитания персонала на рабочих местах Создание условий, в т.ч. с использованием IT-технологий, овладение методикой мотивации сотрудников в рамках системы управления качеством | 71,0 |
| Знание методов подбора и привлечения квалифицированных специалистов, поиска талантливых работников, способов закрепления их на рабочих местах | 54,8 |
| Знание и умение формирования здорового психологического климата, организационной культуры, обеспечивающей необходимые условия труда, реализацию профессионального потенциала работников и его развитие | 19,35 |
| Владение методами мотивации, социально-психологическими методами управления, воспитания персонала в ходе трудового процесса | 64,5 |
| Использование механизмов наставничества в рамках концепции управления человеческими ресурсами | 48,4 |
| Знание и владение методами конфликтологии | 80,6 |
| Формирование личностных качеств | |
| Овладение психологическими методами самокоррекции поведения, при необходимости психологические тренинги | 83,8 |
| Формирование лидерских качеств | (71,0 – 77,0) |
| Знание принципов и методов тайм-менеджмента, талант-менеджмента, командной работы. Владение навыками управления по целям | 64,5 |
| Формирование лидерских качеств управленца нового типа | (54,8 – 9,6) |
| Тренинг по организации рабочего времени с целью обеспечения возможностей для творческой работы | 32,3 |
| Коммуникативные навыки общения с вышестоящими органами управления | 83,9 |
Подготовка резерва на должности заведующих отделением,по мнению экспертов, должна проводиться по направлениям, представленным в таблице 8.
Таблица 8
Основные направления обучения резерва на должности заведующих отделениями.
| Направления подготовки | Частота ответов на 100 ответивших |
| Общие вопросы управления и стратегическое планирование | 117.6 |
| Повышение профессиональных (медицинских) компетенций, т | 111,8, |
| Управление человеческими ресурсами | 70,6 |
| Финансово-экономические и юридические вопросы | 52,9, |
| Совершенствование личных качеств | 29,4. |
Приоритетной формой повышения квалификации заведующих отделениями является самообразование, на что указали 83,8% опрошенных. Второй по частоте использования является обучение в системе ФМБА (54,8%), третье место отведено отраслевой системе повышения квалификации, четвертое – обучению за рубежом(табл.9)
Таблица 9
Формы повышения квалификации, используемые заведующими отделениями
| Каким образом в течение последних лет Вы повышали свою профессиональную квалификацию? | Заведующий отделением | |
| Частота ответов на 100 ответивших | Ранг | |
| В специально организованных формах обучения не участвовал | 3,2 | 7 |
| Путем самообразования | 83,8 | 1 |
| Проходил обучение в отраслевой системе | 45,2 | 3 |
| Проходил обучение за рубежом | 41,9 | 4 |
| Проходил обучение в образовательных учреждениях немедицинского профиля | 19,4 | 5 |
| Проходил обучение в системе ФМБА | 54,8 | 2 |
| Проходил обучение на региональном или муниципальном уровне | 12,9 | 6 |
Такой подход к организации обучения требует изменения в структуре рабочего времени руководителей и выделения специального времени, что подтвердили результаты опроса заведующих отделениями. Только около 23% заведующих отделениями считают, что рационально используют рабочее время, остальные испытывают потребность в увеличении времени на творческую аналитическую работу (45,2%), повышение личной квалификации, самообразование (35,5%), организаторской работе с персоналом (29,0%). Потребность в расширении затрат времени на клиническую работу с пациентами актуально для 25.8% респондентом (табл.10).
Таблица 10
Изменение в структуре рабочего времени
| В целом, что было бы полезно изменить в распорядке Вашего рабочего дня для повышения эффективности личной управленческой деятельности? | Структура ответов | Частота ответов, на 100 ответивших |
| Все рабочее время используется рационально, ничего менять не надо | 13,73 | 22,6 |
| Было бы полезно больше времени уделять творческой организаторской работе с персоналом | 17,65 | 29,0 |
| Было бы полезно больше времени уделять повышению личной квалификации, самообразованию | 21,57 | 35,5 |
| Было бы полезно больше времени уделять творческой аналитической работе, вопросам управления | 27,45 | 45,2 |
| Было бы полезно больше времени уделять диагностической и лечебной работе | 15,69 | 25,8 |
| Другим вопросам | 3,92 | 6,4 |
| Итого | 100 | 164,5 |
Обсуждение
Современные требования к руководящим кадрам уровня подразделения организации изложены в приказе от 12 апреля 2013 года № 148н Министерства труда и социальной защиты "Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов профессиональных стандартов" [11], на основании которого заведующий отделением – это руководитель технологического уровня, должность которого относится к 7 уровню квалификации и включает следующие полномочия и ответственность: определение стратегии, управление процессами и деятельностью, в том числе, инновационной, принятие решения на уровне подразделения. Несет ответственность за результаты деятельности подразделений. Перечень необходимых умений составляет решение задач развития в области профессиональной деятельности и (или) организации с использованием разнообразных методов и технологий, в том числе, инновационных. Разработка новых методов, технологий, и характер знаний предполагает понимание методологических основ профессиональной деятельности. Создание новых знаний прикладного характера в определенной области. Определение источников и поиск информации, необходимой для развития области профессиональной деятельности.
В соответствии с положениями этого закона должен быть конкретизирован состав организационно-управленческих работ заведующего отделением, непосредственно определяющих их потребность в соответствующих знаниях, умениях и навыках, что должно учитываться при уточнении должностных обязанностей и при организации модульного обучения управленцев в системе непрерывного образования руководящих кадров.
По результатам нашего исследования для обеспечения высокой эффективности оперативной работы заведующих отделениями основное внимание в их подготовке должно быть уделено вопросам управления персоналом и клиническим аспектам работы. Во всех остальных управленческих работах они являются участниками. Низкий показатель участия в инновационной деятельности, в том числе управленческих (10 место среди выполняемых функций) и незаинтересованность в лучших образцах организации работы отделений противоречит потребности современного этапа технологического развития здравоохранения.
Анализ состава функций, выполнение которых сопряжено с трудностями акцентирует внимание на необходимости подготовки заведующих отделениями по вопросам оплаты труда персонала отделения, по технологиям привлечения квалифицированных специалистов, оснащению отделений, внедрению новых технологий, управлению финансами. Учет приоритетных управленческих решений, принимаемых заведующими отделениями расширяет круг потребностей в знаниях по вопросам планирования текущей работы подразделения (составлению и исполнению плановых документов), назначения и мотивации кадров, закупок техники, расходных материалов.
В то время как в целях повышения эффективности работы подразделений заведующие нуждаются в освоении современных технологий управления кадровыми ресурсами, оценке эффективности работы подразделения, расширении клиентской базы и организации платных услуг.
Управленческая деятельность характеризуется высокой интегрированностью различных знаний [12], поэтому задача постоянного обучения остро стоит для руководителей всех уровней и звеньев системы управления. Последнее время происходит изменение отношения к образованию руководящих кадров. Все больше становится потребность не только в постоянном обучении, но и формировании работника, когда процесс обучения переносится и на рабочее место[8].
В соответствии с квалификационным справочником, комплекс необходимых для заведующего отделением знаний представлен следующими направлениями:
- Конституция Российской Федерации; законы и иные нормативные правовые Российской Федерации в сфере здравоохранения, защиты прав потребителей и санитарно-эпидемиологического благополучия населения;
- нормативные правовые акты, регулирующие вопросы оборота сильнодействующих, психотропных и наркотических средств; нормативные и методические документы по направлению профессиональной деятельности;
- принципы организации труда;
- основы планово-экономической и финансовой деятельности медицинской организации;
- порядок исполнения хозяйственных и трудовых договоров;
- формы и методы организации гигиенического образования и воспитания населения;
- порядок ведения первичной учетно-отчетной документации;
- медицинская этика;
- психология профессионального общения;
- основы трудового законодательства;
- правила по охране труда и пожарной безопасности.
Освоение этих знаний на первичном этапе подготовки становится фундаментом для дальнейшего профессионального развития руководителя.
Вместе с тем, этого набора ключевых знаний для осуществления эффективной работы отделения становится недостаточным для подавляющего большинства управленцев этого уровня. Наибольший дефицит знаний руководители этого уровня испытывают при взаимодействии руководителей с внешней средой по вопросам финансирования, кадровым, коммуникационным проблемам, а также нуждаются в освоении методов, обеспечивающих развитие руководимого подразделения.
Авторы многих публикаций сходятся во мнении, что сегодня руководитель - это не только должность, но и особая профессия, которая требует определенных качеств и профессиональной подготовки [8]. Вопрос о составе компетентностей руководителя рассматривается во многих работах [1-6, 9, 12, 13]. Предлагаемый состав компетентностей огромен и зависит от многих факторов, среди которых развитие рыночных отношений, состояние отраслевого менеджмента, уровень в иерархической системе управления и требования конкретной должности, а также определенную роль играют и предпочтения самих авторов. По данным исследований, проведенных в России [13], было получено несколько сотен частных характеристик управленческой деятельности. Они были классифицированы в 37 категорий, охватывающих базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, имеющим высокие показатели. Так, например, широко используемая классификация Р. Марра[16] выделяет пять групп компетентностей, необходимых руководителю: стратегическая компетентность (глобальное мышление, системное мышление, способность решать проблему, способность видения, управление организационной культурой); социальная компетентность (социальная зрелость, социальная приспособляемость, способность к развитию и нововведениям, способность мотивировать и убеждать, способность к разрешению конфликтов); функциональная компетентность (умение принимать решения, инициатива и деловая активность, практический интеллект); властная (формальная) компетентность (организаторские способности, ответственность, сила убеждения, авторитет и лидерство, гибкость в работе); профессиональная компетентность (управление временем, навыки социального взаимодействия, эффективное делегирование ответственности, профессиональная интегрированность).
В соответствии с рекомендациями международной организации, Альянса руководителей здравоохранения [7]используется классификация компетентностей руководителя, включающая современные требования к знаниям, навыкам и умениям:
- Профессионализм (профессиональное развитие и непрерывное образование, вклад в развитие профессии и общества, реализация личной и профессиональной ответственности);
- Знание среды здравоохранения (знание системы здравоохранения, знание потребностей пациентов, знание кадрового состава и особенностей деятельности отдельных категорий работников);
- Навыки делового администрирования (навыки стратегического управления, навыки финансового управления, навыки общего управления, навыки управления рисками, навыки управления персоналом, навыки управления информационными ресурсами, навыки управления качеством продукции);
- Взаимодействие с вышестоящими и партнерскими организациями (управление взаимоотношениями с партнерами, коммуникативные навыки, ведение переговоров, управление изменениями);
- Лидерство (реализация философии, идеологии организации, демонстрация лидерских навыков и поведения лидера).
В современных условиях функционирования медицинских организаций уровень требований к компетентностям руководителей отделений в качестве наиболее значимых включает компетенцию в медицинских вопросах, эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость, умение разрешать конфликты, умение влиять на коллектив, умение четко ставить цели. Большое разнообразие подходов к типизации управленческих компетенций предоставляет возможность исследователям и руководителям конкретизировать их состав в зависимости от должности. Реально осуществляемая практика управленческой деятельности определяет набор конкретных требований должности к компетентностям руководителя, актуальных для данного учреждения в данный период времени. Периодический пересмотр модели должности обеспечивает дифференцированный подход к целевому обучению руководителя на основе разработки индивидуальной модели обучения [3].
В результате экспертной разработки с учетом значимости параметров определен состав основных направлений деятельности заведующих отделениями, обусловливающий виды их целевой подготовки: клиническая работа, аналитическая работа и оперативное управление, планирование работы отделения, финансовые вопросы, организационно-управленческие вопросы, стратегическое и инновационное управление, управление кадровыми ресурсами, формирование личностных качеств. В программах подготовки резерва на должности заведующих отделениями превалируют общие вопросы управления и стратегическое планирование, повышение профессиональных (медицинских) компетенций, управление человеческими ресурсами.
Большую роль в подготовке руководящих кадров в настоящее время играют специально создаваемые центры обучения, структура которых существенно различается. Наиболее предпочтительны центры, обеспечивающие сочетание теоретических знаний с обучением руководителей в процессе практической деятельности, что достигается за счет организации образовательного процесса в учреждениях здравоохранения и привлечения специалистов институтов повышения квалификации, что возможно в системе ФМБА, имеющей собственный институт повышения квалификации работников здравоохранения ведомства. Профессиональное совершенствование руководящих кадров в целом и отдельных руководителей должно быть поставлено на четкую организационную основу, с определением сроков и критериев роста мастерства и оплаты труда, т.е. должно стать реальностью «планирование карьеры». Также необходим учебно-методический комплекс материалов специально разработанный для самостоятельной работы руководителей, необходимо стимулировать желание учиться работать [8,14,15].
Среди форм обучения заведующие отделениями отдали предпочтение самообразованию и указали на отсутствие умения управлять процессом рационального использования времени и, учитывая высокую потребность руководителей в обучении, необходимость выделения времени на эти цели должна составлять не менее 10% [3].
Выводы:
- Современная система обучения руководителей независимо от уровня управления должна интегрировать знания современной теории управления и формировать навыки и умения по использованию новых управленческих технологий.
- Программа обучения руководителей строится в соответствии с моделью его должности, предусматривающей ее функциональное и компетентностное наполнение, характер требований должности к руководителю, что учитывается при подборе, подготовке и оценке работы должностного лица.
- Специфика труда заведующего отделением состоит в сочетании профессиональной (медицинской) и управленческой деятельности, каждая из которых требует соответствующего уровня компетенции, основанной на знании и владении новейшими медицинскими и управленческими технологиями.
- Среди приоритетов обучения заведующих отделениями, наряду с клинической подготовкой, значимую роль играет подготовка в области управления человеческими ресурсами, владение организационно-управленческими методами, формирование лидерских качеств.
- Обучение руководящих работников постоянный процесс, складывающийся из различных интеграционных форм, среди которых все большую роль начинают играть специальные центры обучения, создаваемые в крупных медицинских организациях, которые привлекают преподавательский состав и обеспечивают обучение фактически на рабочем месте, построенное на сочетании теоретического и практического подходов, использовании современных обучающих технологий.
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Конфликт интересов. Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.
Библиография
- Адизес.И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. Москва: Альпина Паблишер; 2014. 259 с.
- Богдан Н.Н. Управленческие компетенции руководителей в сфере здравоохранения. [Интернет]. URL: http//ngmu.ru›cozo/mos/article/pdf.php?id=790 (Дата обращения 16.01.2017)
- Винслав Ю.Б. Управленческая деятельность: исторические и логические предпосылки структурирования, рекомендации для практики менеджмента. Менеджер и бизнес-администрирование 2011; (2): 4-19.
- Гаралева М.Д. Профессиональная структура компетенций современного руководителя. [Интернет]. URL: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9801 (дата обращения 16.01.2017)
- Городнова А.А. Компетенции современного российского менеджера. [Интернет]. URL: https://www.hse.ru/data/2010/04/09/1218179727/ (Дата обращения 16.01.17).
- Колпаков В. М. Требования к руководителю. [Интернет]. URL: http//elitarium.ru/delovoymir.biz›ru/articles/view/ (Дата обращения 16.01.17).
- Зимина Э.В., Кучебей А.В., Конаныхина А.К., Наваркин М.В. Положение по реализации программы дополнительного профессионального образования «Эффективное управление ресурсами в медицинской организации. Учебно-методическое пособие. Н.Б. Найговзина, редактор. Москва: Московский государственный медико-стоматологический университет им. А.И. Евдокимова Минздрава России; 2015. 30 с.
- Кукура С.П., Мезляков И.П. Менеджмент: подготовка управленческих кадров. Москва: Издательство "Экономика"; 1998. 205 с.
- Лукашенко М.А. Профессиональные компетенции руководителя как фактор конкурентоспособности компании. Современная конкуренция [электронный журнал] 2009; 6(18). URL: http://moderncompetition.ru/r/articles/article/index.php?article_id_4=255› (Дата обращения 16.01.17).
- Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих: Приказ Минздравсоцразвития РФ от 23 июля 2010 года. № 541н. URL: http://zakonbase.ru/content/base/161995 (Дата обращения 16.01.17).)
- Об утверждении профессионального стандарта "Специалист в области организации здравоохранения": Проект приказа Минтруда России от 26.12.2016. URL: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/56596560/ (Дата обращения 16.01.2017)
- Сорока А.В. Модели профессиональной компетентности современных руководителей. Экономика Крыма 2006; (16): 16-19.
- Столяренко Л.Д. Каким должен быть настоящий руководитель. [Интернет]. 08.12.2010. Деловой мир. URL: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10252 (Дата обращения 16.01.2017).
- Сурин А.В., Мысляева И.Н. Российское образование: необходимость стратегических изменений на основе новой парадигмы. Менеджмент и бизнес-администрирование 2013; (1): 52-61.
- Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. Москва: Московский психолого-социальный институт, Флинта; 1998. 231 с.
- Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Р. Марра, Г. Шмидт, редакторы. Москва: Московский государственный университет; 1997. 480 с.
References
- Adizes.I. Razvitie liderov. Kak ponyat' svoy stil' upravleniya i effektivno obshchat'sya s nositelyami inykh stiley [The development of leaders. How to understand your own management style and communicate efficiently with the speakers of other styles]. Moscow: Al'pina Pablisher; 2014. 259 p. (In Russian).
- Bogdan N.N. Upravlencheskie kompetentsii rukovoditeley v sfere zdravookhraneniya [Managerial competence of the leaders in public health]. [Online] [cited 2017 Jan 16]. Available from: http//ngmu.ru›cozo/mos/article/pdf.php?id=790 . (In Russian).
- Vinslav Yu.B. Upravlencheskaya deyatel'nost': istoricheskie i logicheskie predposylki strukturirovaniya, rekomendatsii dlya praktiki menedzhmenta [Management: historical and logical backgrounds for structuring, recommendations for management practice]. Menedzhment i biznes-administrirovanie 2011; (2): 4-19. (In Russian).
- Garaleva M.D. Professional'naya struktura kompetentsiy sovremennogo rukovoditelya [The professional competence structure of a modern leader]. [Online] [cited 2017 Jan 16]. Available from: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9801. (In Russian).
- Gorodnova A.A. Kompetentsii sovremennogo rossiyskogo menedzhera [Competence of a modern Russian manager]. [Online] [cited 2017 Jan 16]. Available from: https://www.hse.ru/data/2010/04/09/1218179727/ . (In Russian).
- Kolpakov V. M. Trebovaniya k rukovoditelyu [Requirements to a leader]. [Online] [cited 2017 Jan 16]. Available from: http//elitarium.ru/delovoymir.biz›ru/articles/view/ . (In Russian).
- Zimina E.V., Kuchebey A.V., Konanykhina A.K., Navarkin M.V. Polozhenie po realizatsii programmy dopolnitel'nogo professional'nogo obrazovaniya «Effektivnoe upravlenie resursami v meditsinskoy organizatsii. Uchebno-metodicheskoe posobie [Regulations on implementation of the program for additional professional training “Efficient human resource management in health facility”. Manual]. N.B. Naygovzina, editor. Moscow: A.I. Yevdokimov Moscow State University of Medical and Dentistry; 2015. 30 p. (In Russian).
- Kukura S.P., Mezlyakov I.P. Menedzhment: podgotovka upravlencheskikh kadrov [Management: training of administrative personnel]. Moscow: Izdatel'stvo "Ekonomika"; 1998. 205 p. (In Russian).
- Lukashenko M.A. Professional'nye kompetentsii rukovoditelya kak faktor konkurentosposobnosti kompanii [Professional competency of a leader as a factor of company’s competitiveness]. Sovremennaya konkurentsiya [serial online] 2009 [cited 2017 Jan 16]; 6(18). Available from: http://moderncompetition.ru/r/articles/article/index.php?article_id_4=255›. (In Russian).
- Ob utverzhdenii Edinogo kvalifikatsionnogo spravochnika dolzhnostey rukovoditeley, spetsialistov i sluzhashchikh [On approval of the Unified qualification guide for positions of managers, professionals, and employees]. Prikaz Minzdravsotsrazvitiya RF ot 23 iyulya 2010 goda. № 541n. [Online] [cited 2017 Jan 16]. Available from: http://zakonbase.ru/content/base/161995 . (In Russian).
- Ob utverzhdenii professional'nogo standarta "Spetsialist v oblasti organizatsii zdravookhraneniya" [On approval of the professional standard “Healthcare manager”]. Proekt prikaza Mintruda Rossii ot 26.12.2016. [Online] [cited 2017 Jan 16]. Available from: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/56596560/. (In Russian).
- Soroka A.V. Modeli professional'noy kompetentnosti sovremennykh rukovoditeley [Models of professional competency of modern leaders]. Ekonomika Kryma 2006; (16): 16-19. (In Russian).
- Stolyarenko L.D. Kakim dolzhen byt' nastoyashchiy rukovoditel' [What a real manager should be]. Delovoy mir. [Online] 08.12.2010 [cited 2017 Jan 16]. Available from: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10252. (In Russian).
- Surin A.V., Myslyaeva I.N. Rossiyskoe obrazovanie: neobkhodimost' strategicheskikh izmeneniy na osnove novoy paradigmy [Russian education: the need for strategic changes on the base on a new paradigm]. Menedzhment i biznes-administrirovanie 2013; (1): 52-61. (In Russian).
- Turchinov A.I. Professionalizatsiya i kadrovaya politika: problemy razvitiya teorii i praktiki [Professionalization and human resource policy: the issues of theory and practice development]. Moscow: Moskovskiy psikhologo-sotsial'nyy institut. Flinta; 1998. 231 p. (In Russian).
- Upravlenie personalom v usloviyakh sotsial'noy rynochnoy ekonomiki [Personnel management in conditions of social market economy]. R. Marra, G. Shmidt, editors. Moscow: Moskovskiy gosudarstvennyy universitet; 1997. 480 p. (In Russian).
Дата поступления: 21 января 2017 г.