Siburina T.A.
Federal Public Health Institute, Moscow

Development of the market of medical services puts public health facilities before necessity to realize organizational and administrative changes. It becomes impossible to operate in an old fashion in the developing competitive environment. It is required to use the modern administrative technologies capable to provide increase in competitiveness of medical services and competitive advantages of healthcare facilities. Success of public health facilities is substantially determined by complex using of marketing approaches, introduction of a quality control system, principles of strategic management and innovative management.

Key words: competitive advantages, quality control system, strategic management, innovative and strategic model, management of human resources, potential of a facility, audit, controlling, system of balanced parameters.

Вопрос о конкуренции как основном стимуле рыночного развития системы отечественного здравоохранения не имел смысла в принципе, когда подавляющее большинство учреждений здравоохранения работало в единой многоуровневой сети, предусматривающей дифференциацию видов и объемов медицинской помощи по вертикали и однотипность по горизонтали. При этом пациенты не имели реальной возможности выбора медицинского учреждения, что обеспечивалось фактическим прикреплением населения к определенным учреждениям и внутриведомственным регулированием потока пациентов снизу вверх. Сложившийся монополизм государственной системы здравоохранения поддерживался действующей системой финансирования, нормативно-правовой базой, распределительной системой ресурсного обеспечения, но был несколько ограничен развитием платной медицинской помощи, открытием частных клиник и врачебных приемов. Однако их роль до настоящего времени в общем объеме помощи остается незначительной, и они не формируют конкурентной среды.

Грядущие изменения в деятельности системы медицинского страхования, гарантирующие на практике свободный выбор учреждения и врача, а также ожидаемый переход учреждений на новые организационно-правовые формы нацелены на создание рынка медицинских услуг, развитие многоукладности, формирование конкурентной среды. Конкуренция за государственный заказ, за инвестиции юридических лиц и личные средства граждан ставит перед многими учреждениями сложную для них задачу обеспечения и наращивания конкурентных преимуществ. Изменение условий хозяйственной деятельности учреждений с получения ресурсов на их зарабатывание призвано существенным образом повлиять как на механизмы управления учреждениями, психологию управленческих кадров, так и на характер взаимоотношений с пациентами как основными потребителями медицинских услуг. Если учитывать, что срок внедрения ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» определенен серединой 2012 г., то учреждения здравоохранения имеют время для подготовки к нововведению, осуществлять которое целесообразно на основе принципов обеспечения конкурентного преимущества. Ожидаемое расширение управленческих полномочий ставит руководителей учреждений здравоохранения перед необходимостью выбора стратегий перехода на новые организационно-правовые формы. Как и всякий переходный период он предоставляет возможности для осуществления организационно-управленческого рывка и создания институциональной основы для развития организации в новых условиях. Наступило благоприятное время для проявления инициативы и творчества руководителей, чтобы произвести переоценку деятельности учреждения, разработать программу перехода, подготовить коллектив и осуществить внедрение современных управленческих технологий.

Говоря о конкурентном преимуществе, целесообразно определиться, что речь пойдет о конкурентном преимуществе организации как производителе медицинских услуг, о состоянии процессов их производства, об адекватности ресурсного обеспечения, об эффективности управления, а также о конкурентоспособности услуги, уровне ее качества. При этом необходимо учитывать, что обеспечение конкурентного преимущества – это не одноразовое мероприятие, а растянутый во времени процесс развития организации.

В условиях формирования рынка медицинских услуг конкурентное преимущество получает организация, владеющая знаниями о реальных, а не нормативных потребностях и платежеспособных возможностях населения для определения собственного сегмента рынка относительно видов и объемов помощи. Управленческим инструментом формирования рынка становится социальный маркетинг, ориентированный на предоставление требуемых видов услуг в необходимом объеме при оптимальном соотношении цены и качества (включающего доступность и комфортность получения помощи). Медицинские учреждения новых организационно-правовых форм будут обречены на работу в условиях нового быстроразвивающегося рынка, имеющего отличительные особенности.

Новый быстроразвивающийся рынок характеризуется:

• отсутствием «правил игры», т.к. неизвестно, кто будет доминировать;
• неустойчивым качеством услуги;
• активизацией исследований рынка;
• наличием возможностей для совершенствования деятельности учреждения, управления, повышения производительности труда (снижения издержек);
• отсутствием ограничений для вхождения на рынок;
• выжиданием потребителей из-за процесса адаптации к новым предложениям и неустойчивости характеристик самих услуг;
• осложнением с поставщиками;
• возможными издержками на этапе завоевания рынка (продвижения).

Тактика выхода организации на вновь создаваемый рынок медицинских услуг предусматривает:

• оценку ситуации в ценовой политике, видах и объемах услуг, предлагаемых на рынке;
• создание структуры (в том числе сетевой) реализации услуг (с целью повышения их доступности) и системы мер по их продвижению с целью создания правил «игры» на рынке;
• использование преимуществ приоритета (первого игрока);
• расширение пределов рынка, поиск новых групп потребителей и территориальных рынков;
• формирование приверженности потребителей к конкретному учреждению (формирование его позитивного имиджа), подготовка к моменту проникновения и закрепления на рынке конкурентов.

В результате реализации этих действий формируются такие ключевые

конкурентные преимущества, как:

• низкая себестоимость и цена предлагаемых услуг;
• уникальность услуг, их высокое качество и сервисное обеспечение;
• комплексное обслуживание сегмента рынка;
• работа в условиях отсутствия конкурентов;
• опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления.

Если говорить о значимости отдельных видов конкурентных преимуществ, сложившихся на практике, то интересны результаты опроса руководителей 248 компаниям [1], показавшие, что среди 28 устойчивых конкурентных преимуществ первые 10 ранговых мест заняли такие, которые, имеют социальную направленность, что лишний раз подтверждает приоритет маркетинговой концепции управления конкурентоспособностью (в % ответов):

1. Репутация организации как производителя высококачественной продукции - 85
2. Качество обслуживания /дальнейшая поддержка потребителя - 78
3. Заметная позиция на рынке -71
4. Квалифицированные менеджеры и специалисты-65
5. Низкие издержки производства - 53
6. Финансовые ресурсы - 51
7. Ориентация на покупателяⁱ /обратная связь/ исследования рынка - 48
8. Широта номенклатуры - 47
9. Техническое превосходство - 46
10. Большое число удовлетворенных покупателей - 45

Создание конкурентного преимущества учреждения на этапе завоевания рынка и закрепления своих позиций может быть осуществлено с помощью организации маркетинговой деятельности, состав которой включает:

• анализ внешней по отношению к организации среды (рынка, политической, экономической, социальной, культурной, научно-технической и пр.);
• анализ потребителей реальных и потенциальных (демографических, социальных, географических и др. характеристик людей, заинтересованных организаций);
• изучение существующих и планирование будущих видов и объемов помощи(разработка концепции создания новых, модернизации старых видов деятельности, отказ от устаревших технологий);
• планирование порядка предоставления услуг(создание необходимых условий, что потребует, возможно, переоборудования и переоснащения рабочих мест, помещений);
• формирование спроса и стимулирование привлечения индивидуальных и организованных потребителей(комбинация рекламы, показательных приемов, некоммерческих престижных мероприятий (бесплатных консультаций), материального стимулирования агентов, покупателей услуг и пр.);
• обеспечение ценовой политики (планирование процесса определения, уровня цен и порядка их утверждения и пересмотра, разработка «технологии» использования цен, кредитов, скидок и т.д.);
• обеспечение технологических и социальных норм (стандартов) (безопасности услуги для пациента, для медицинских работников, для окружающей среды, соответствие морально-этическим правилам, обеспечение должного уровня потребительской ценности);
• управление маркетинговой деятельностью как системой (планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений, создание соответствующих оргструктур, организация их работы).

Вторым ключевым механизмом приобретения конкурентных преимуществ является внедрение в учреждении адаптированной к условиям здравоохранения системы непрерывного улучшения качества в соответствии с международным стандартом ИСО, предусматривающим оптимизацию процессного подхода к управлению деятельностью учреждения в интересах пациентов. К сожалению, на данный момент понятие термина «управление процессами» при оказании медицинской помощи в нашей стране находится на недостаточном уровне, что объясняется невысокой культурой менеджмента качества, основанного на процессном подходе. Зарубежный и отечественный опыт использования стандартов ИСО 9004:2001 в практике медицинских учреждений свидетельствует о позитивных переменах в деятельности учреждений: повышении качества диагностики, минимизации ошибок диагностики и лечения, снижении тяжести и сокращении периода течения патологического процесса, снижении себестоимости услуг, повышении удовлетворенности пациентов, и, как итог, - о повышении качества жизни больных и снижении стоимости его поддержания.

В российском здравоохранении массовое использование этой прогрессивной технологии отсутствует. Имеются прецеденты, осуществляемые отдельными инициаторами чаще в рамках научных исследований. Вместе с тем, полученные авторами результаты, также подтверждают эффективность технологии.

В качестве основных принциповⁱⁱ системы управлением качеством выделяются следующие [2]:

1. Ориентация на потребителя (пациента) медицинских услуг;
2. Роль лидера. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Ее наступление – это только вопрос времени;
3. Вовлечение персонала. Приоритет отдается созданию системы взаимодействующих команд с использованием всех принципов командного управления, в т.ч. использованию проектного управления (например, при внедрении системы управления качеством);
4. Процессный подход. Под процессами понимается логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих «входы в выходы». Лечебно-диагностический процесс, протекающий в одном учреждении, состоит из множества взаимосвязанных процессов, в которых участвуют подразделения учреждения, состав которых идентифицирован для каждого пациента. Управление процессом включает основные функции управления, начиная с планирования, описания процесса в виде блок-схемы, организации (распределения потоков, определения видов документации, ресурсного обеспечения и т.д.), измерения результатов, создания информационных потоков, осуществления мониторинга и анализа, проведение корректирующих и превентивных мероприятий в ходе реализации процесса;
5. Системный подход к менеджменту. Взгляд на организацию как систему взаимодействующих динамических процессов меняет все задачи менеджмента. Осуществляется увязывание задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией учреждения, ее видением, со стратегическими целями, планированием работы отдельных подразделений, координацией их работы (японцы это называют структурированием политики), другими словами, - с механизмами стратегического управления. В качестве основных оценок состояния системы используются помимо финансово-экономических, показатели удовлетворенности пациентов, показатели эффективности процессов и показатели удовлетворенности собственных сотрудников.
6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование). Предусматривает систематический поиск возможностей постоянного улучшения, представленный в технологии «кайзен», разработанной японским менеджментом. Систематическое улучшение процессов в рамках этого подхода способствует снижению себестоимости услуги. Постоянное улучшение в качестве основного направления предусматривает постоянное совершенствование личных и профессиональных качеств работников (знаний, навыков, умений), а также улучшение «рабочей зоны» (среды обитания). Существенную роль в данном случае играет стандартизация процедур. Постоянное улучшение качества предусматривает формирование самообучающихся организаций, формирование инновационной активности.
7. Принятие решений на основе фактов. Принимать решение на основе фактов – значит отличать достоверные или ненадежные факты от ложных, сомнительных фактов, или артефактов. Институциональной основой реализации этого принципа является разработка системы показателей, адекватной целям и задачам управления, доведенных до каждого рабочего места. Система показателей должна включать финансово-экономические (стандартные), показатели удовлетворенности пациентов, для здравоохранения также важны экспертные оценки качества, показатели эффективности процессов, показатели, оценивающие возможности для развития и роста персонала. Смысл набора показателей не только в их перечне, но и в определении целевых количественно выраженных значений, качестве измерения, зависящем от применяемой методологии;
8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками. Предпочтение отдается постоянным отношениям с перспективными поставщиками. Поэтому принцип ежегодного отбора на конкурсной основе поставщиков с более низким ценовым предложением изжил себя как несоответствующий концепции непрерывного улучшения качества.

В настоящее время при внедрении системы управления качеством в учреждениях здравоохранения важным является фактор времени. Поэтому одним из направлений должно стать изучение и адаптация наилучших разработок, оправдавших себя на практике. Вместе с тем, необходимо учитывать, что даже хорошо разработанные системы управления качеством могут оказаться на неподготовленной почве и не оправдать надежд инициаторов. Как показал многолетний опыт применения международного стандарта качества, основной ошибкой в его использовании является отсутствие творческого подхода, учитывающего специфику отдельно взятого учреждения. Дефекты такого формального подхода обычно сказываются не сразу, а только через 2-3 года после внедрения. Учитывая то, что стандарт ИСО применим ко всем отраслям и любой организации, независимо от того производят они товары или услуги, то наработанный в стране опыт с учетом специфики российского менталитета, необходимо изучать и использовать на принципах научно обоснованной целесообразности.

Общая технология поэтапного внедрения системы управления качеством разработана российскими специалистами и апробирована на предприятиях различных отраслей экономики и включает следующие шаги [4]:

1. Осознание высшим руководством цели создания и внедрения системы управления качеством;
2. Установление потребности и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;
3. Формирование стратегии управления, политики и целей в области качества;
4. Организация обучения в области качества всех сотрудников;
5. Создание команды;
6. Планирование работ по внедрению системы управления качеством;
7. Установление системы процессов, их согласованной взаимосвязи и взаимодействия, выделение ключевых процессов, необходимых для достижения целей в области качества;
8. Документирование системы управления качеством (в объеме, необходимом для конкретной организации, не забывая об обязательных ее видах, рекомендуемых стандартом ИСО). Внутриучрежденческая документация в системе управления качеством включает 4-е уровня. К первому уровню относится Руководство по качеству, которое является общим описанием системы управления качеством в соответствии с требованиями внедряемого международного стандарта. Второй уровень - инструкции, положения, а также процедуры, выполняемые подразделениями. Под процедурами понимаются документы, устанавливающие способ проведения деятельности или процесса. К процедурам относятся карты процессов, стандарты, инструкции, положения, методики. Процедуры должны отвечать на вопросы, кто, что, когда, каким образом делает, как подтверждается выполнение и как фиксируется результат. Разрабатываются процедуры теми специалистами, которые выполняют эти виды работ в соответствии с регламентом по разработке процедур, определяющим структуру, порядок разработки и оказания услуг. Третий уровень документации включает рабочие инструкции, предусматривающие порядок выполнения работ сотрудником, как может быть проконтролировано качество выполнения. Четвертый уровень документации – записи, отражающие полученный результат. Это могут быть отчеты, журналы, протоколы, контрольные листы и пр.;
9. Организация и использование внутреннего контроля хода внедрения;
10. Доработка документации по результатам контроля и утверждение нормативной документации внутреннего пользования;
11. Сертификация системы управления качеством (осуществляется вне учреждения специально созданными для этой цели и наделенными специальными правами экспертными группами);
12. Дальнейшее развитие системы управления качеством.

Шагов может быть больше или меньше, общее содержание работ в целом укладывается в эту схему. Последовательность изложения шагов не исключает возможности параллельной организации их выполнения.

Вместе с тем, сам международный стандарт управления качеством находится в постоянном развитии, меняются приоритеты в направлениях деятельности. Если ИСО 9004 в редакции 2001г. был ориентирован на создание системы непрерывного улучшения качества, то ИСО 9004 в редакции 2009г. предусматривает систему мер по непрерывному улучшению управления качеством, ведущему к устойчивому успеху, что в наибольшей степени соответствует рассматриваемой в статье проблеме. Вариант международного стандарта ИСО 9004:2009 расширен по сравнению с предыдущей редакцией и включает такие разделы, как:

1. Управление устойчивым развитием организации
2. Стратегия и политика организации
3. Менеджмент ресурсов
4. Управление процессами
5. Мониторинг, измерения, анализ и пересмотр
6. Улучшение, инновации и обучение

В данном подходе во главу угла поставлены принципы достижения устойчивого успеха в долгосрочной перспективе посредством непрерывного удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон с соблюдением соответствующего баланса, что потребует использования концепции и механизмов стратегического управления, что видно из структуры стандарта. Учитывая, что данный стандарт не имеет официального подтверждений в РФ, то подробно останавливаться на его описании пока не имеет смысла.

Медленное внедрение систем управления качеством в учреждениях здравоохранения связано, прежде всего, с отсутствием конкурентной среды, низким, но стабильным финансированием. Масштабное же внедрение систем управления качеством – процесс сложный, связанный с ломкой представлений основной массы руководителей о процессе управления учреждением, а медицинских работников - об организации лечебно-диагностического процесса, что в перспективе потребует интенсивного обучения руководящих и медицинских кадров и перестройки учебного процесса в образовательных учреждениях. Другой масштабной проблемой является подход системы управления качеством к разработке стандартов диагностики и лечения больных (которым сейчас уделяется кардинальное внимание в здравоохранении). В соответствии с требованиями системы управления качеством стандартизации подлежат не наборы методов и схем диагностики и лечения, а конкретные процедуры в работе медицинского учреждения. Существующие в рамках системы управления качеством стандарты должны ставить своей целью обобщение имеющихся достижений в части перечня и осуществления конкретных процедур как составляющих лечебно-диагностический процесс, так и формирующих другие виды деятельности, в т.ч. процесс управления, предлагая наиболее совершенные варианты, известные на данный момент времени, т.е. постоянно развиваться, учитывая появление новых методов, разработку новых и уточнение действующих критериев.

Американский опыт показывает, что при условии надлежащего финансирования и соответствующего методологического подхода рассматриваемая проблема масштабного использования системы управления качеством в учреждениях здравоохранения может быть в основном решена за 3 – 4 года грамотной интенсивной работы, а с учетом перестройки системы медицинского образования – за 6 – 7 лет.

К третьему ключевому способу приобретения организацией конкурентных преимуществ, безусловно, относится рациональное использование и постоянное наращивание ее внутреннего потенциала. Фундаментальной причиной успеха одних организаций и неудачи других является то, что успешные организации обладают преимуществами, а неудачники их не имеют. Формирование преимуществ является важной задачей организации, обеспечивающей ей выживаемость и успешное развитие в меняющейся внешней среде. Под потенциалом организации понимается совокупность всех тех материальных и нематериальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных и даже моральных активов, которыми она располагает, и которые могут быть использованы для осуществления деятельности в полном объеме. Структура потенциала организации показана на рис.1.

Рис.1.Структура потенциала организации

Но вместе с тем, потенциал организации – это не только уникальные ресурсы, которыми владеет организация, но также стратегически важные для организации сферы деятельности, которые могут обеспечивать ей определённые преимущества в настоящее время и в перспективе. Это высокая компетентность организации в определенных видах основной деятельности (для медицинских учреждений – в отдельных видах медицинской помощи).

Из всех конкурентных преимуществ остановимся на более проблематичном для сегодняшнего здравоохранения – потенциале управления. Концептуальной основой адаптации управления к новым условиям должна стать технология стратегического управления. Мировой опыт использования стратегического управления показывает, что обращение к нему наиболее часто происходит в условиях, когда возникают внезапные и/или существенные перемены во внешней среде, требующие изменений в сложившемся характере экономических отношений. Динамика рынка диктует необходимость коренных изменений. В подобных ситуациях, когда традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей или не обеспечивают предотвращение опасностей, руководители вынуждены выбирать направления дальнейшего развития и направлять усилия коллектива на их выполнение, что успешно можно делать как раз в рамках стратегического управления.

Особенность стратегического управления состоит в том, что модели стратегического управления разрабатываются для конкретной организации, ориентированы на ее специфику и могут существенно различаться между собой. Вместе с тем, понятно, что переход на стратегическое управление основан на последовательном использовании его принципов и постепенном углублении в методологию. Например, известно, что только около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время модель стратегического управления в качестве целостного системного подхода, в то время как отдельные элементы используют 75% компаний. Эта тенденция хорошо просматривается и в управлении здравоохранением, вынужденном все более широко использовать методы стратегического управления для обеспечения решения сложных проблем, стоящих перед отраслью. Формирование стратегических планов развития здравоохранения в субъектах Российской Федерации становится повседневной практикой управления во многих регионах [7].

Прежде чем переходить к формулированию понятия «стратегическое управление» необходимо понять, что стратегическое управление — это определенная философия или идеология менеджмента, требующая творческого подхода и трудно поддающаяся формализации.

Современная практика стратегического управления исходит, прежде всего, не «от достигнутого» (что малоэффективно, поскольку консервирует прежние диспропорции и узкие места организации), а «от будущего», т.е. ориентируется на то состояние, которое необходимо достигнуть за плановый период. Для более четкого понимания сущности стратегического управления приведем сравнение его с оперативным управлением, проведенного по шести основным параметрам [6] (табл.1).

Таблица 1

Различия оперативного и стратегического управления

При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, что организация должна делать сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут меняться. То есть взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящем, обеспечивающие ей предполагаемое будущее.

Стратегическое планирование - это вид планирования, предусматривающий стратегическое видение организации, формулирование хорошо продуманной и тщательно выверенной миссии, проявляющейся в стратегических целях и конкретных задачах для всех подразделений и работников, которые воплощаются в жизнь посредством разработанных стратегий по основным (базовым) видам деятельности (связанным с производством товара или услуг, и функциональным или обеспечивающим (финансовым, кадровым, научно-исследовательским, маркетинговым и пр).

В результате стратегический план представляет собой совокупность согласованных и взаимоувязанных стратегий, что в корне отличает его от долгосрочных планов. Разрабатываемый стратегический план характеризуется гибкостью, оперативно реагирует на изменения внутри и вне организации. Таким образом, в стратегическом планировании стратегический подход к постановке задач сочетается и программно-целевым подходом к их реализации.

Инструментом стратегического планирования является программно-целевой метод, обеспечивающий разработку конкретных мероприятий по достижению ключевых целей. В результате стратегический план представляет собой комплекс взаимоувязанных основных и обеспечивающих программ.

Следующим компонентом стратегического планирования является выбор стратегий. Под стратегией в стратегическом управлении понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы (почти всегда ограниченные). Процесс разработки стратегического плана включает следующие этапы [11]:

1. Формирование стратегической миссии
2. Установление стратегических сфер, подлежащих перспективному планированию
3. Анализ состояния внутренней среды организации в базисном периоде
4. Анализ и прогнозирование факторов внешней среды, имеющих прямое или косвенное отношение к функционированию организации
5. Формулирование совокупности внутренних и внешних стратегических проблем

Определение перспективных целевых рубежей деятельности

1. Разработка системы частных стратегий (стратегических курсов) деятельности, обеспечивающих достижение перспективных целевых рубежей и должностную динамику развития
2. Определение системы целевых показателей, реализующих перспективно-целевые рубежи
3. Разработка стратегических мероприятий, обеспечивающих достижение запланированного уровня целевых показателей

При осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то время как важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает, в первую очередь, создание организационной структуры, позволяющей реализовать стратегии, системы мотивации и организации труда, а также определенной организации управления.

Стратегическая организация включает:

• организационные структуры;
• коммуникационные процессы внутри организации;
• нормы, правила и процедуры;
• распределение прав, обязанностей и ответственности;
• иерархию подчинения и пр.

Стратегическая организация относится к внутренней среде организации, она помогает (или, напротив, мешает) достижению стратегических целей. От того, как организация соединяет организационную структуру, организационную культуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение ее стратегических преимуществ. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что стратегиям, составленным в точном соответствии с внешней средой, не соответствовала сложившаяся организационная структура, или организация системы управления не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде. В связи с этим структурные преобразования в области организации производства (товаров или услуг) и управления являются непреложной частью стратегического управления и в случае необходимости проведения коренных изменений выделяются в отдельную организационную стратегию, предусматривающую комплекс мер по оценке действующей организационной структуры (совокупности элементов, из которых состоит организация и способов взаимодействия между ними), степени ее соответствия принятым стратегиям, обоснованию направлений оптимизации (или проектированию новой структуры). Кардинальные изменения организационной структуры производства с оптимизацией производственных процессов обеспечиваются на основе методологии реинжиниринга процессов производства, что составляет предмет специального изучения. Создание системы стратегического управления требует также значительной перестройки системы управления по многим направлениям:

• деловые процессы (процедуры управления);
• организационные структуры (распределение полномочий);
• “образ мышления” и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей) и др.

В условиях реализации организационной концепции стратегического управления нередко обращаются к модели "Семи С" (модели "Мак-Кинси 7С"). Модель "Семи С" используется для формирования целостного представления, о том что представляет организация (как функция управления) в данный момент и позволяет сделать вывод о том, что следует менять в свете новой стратегии. Модель состава организации представлена на рис.2.

где «Совместные ценности» - общепризнанные в масштабах организации ценности;
«Структура» – внутренние связи между подразделениями и персоналом организации;
«Системы» – внутренний порядок, процедуры, процессы, например, связанные с принятием управленческих решений;
«Сотрудники» – персонал организации, уровень его квалификации;
«Стиль» – управляемость организации.

Таким образом, организационно-структурные преобразования в условиях стратегического управления нацелены на реализацию стратегий за счет лучшей организации производства и повышения эффективности управления, чему и должна способствовать оптимальная организационная структура, при коррекции которой необходимо учитывать, что основные функции организации непосредственно связаны с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги, функции управления – с созданием условий, наиболее соответствующих выполнению основных функций и реализации принятых стратегий, функции обеспечения – с поддержанием производственной, коммерческой и управленческой деятельности, нацеленных на эффективное функционирование и развитие организации.

При создании системы стратегического управления требуется провести изменения в работе с коллективом, так как переход на “стратегическое поведение” требует переосмысления деятельности организации всеми, кто в ней работает. Актуальной становится проблема формирования новой организационной культуры. Стратегическое управление предусматривает изменение кадровой работы в коллективе, которая должна строиться на современных принципах управления человеческими ресурсами.

Сущность управления человеческими ресурсами (УЧР) заключается в том, что люди рассматриваются как особое достояние организации. В целях достижения стратегических целей организации людей необходимо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами [10]. Основным отличием УЧР является стратегический подход к управлению людьми. Стратегический аспект УЧР, раскрываемый через понятие кадровой политики, четко прослеживается в следующем определении. Управление человеческими ресурсами – это набор взаимосвязанных политик в отношении персонала для достижения четырех целей: организационной интеграции, преданности сотрудников, гибкости и качества. Реализация модели УЧР на практике требует от руководителей всех уровней высокой степени решимости и компетентности, а также наличия профессиональной и эффективной кадровой службы, сотрудники которой ориентированы на достижение целей организации. Так как УЧР нацелена на использование и развитие профессионального и личностного потенциала работников, то целесообразно более подробно рассмотреть стратегии, обеспечивающие этот подход.

В основе технологии УЧР лежит принцип наиболее полного использования и дальнейшего развития трудового потенциала работника. Трудовой потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную способность физических и интеллектуальных свойств человека достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности и самосовершенствоваться в процессе трудовой деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производственной среде. Трудовой потенциал включает в себя: психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; квалификационный потенциал – объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности; социально-личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, а также ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека [9].

Развитие трудового потенциала в первую очередь предусматривает планирование и осуществление подготовки специалистов с учетом потребности развития организации. При организации системы дополнительного образования администрация должна отдавать предпочтение современному подходу к образованию, цель которого не научить работника действовать в конкретной ситуации, а научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные задачи и комплексные проблемы, работать в команде, самообучаться.

Таким образом, решение задач развития учреждений здравоохранения должно быть направлено не только на оптимизацию использования имеющихся кадровых ресурсов, но и на изменение принципов работы в медицинских коллективах, формирование кадровой политики на уровне каждого учреждения, развития систем подготовки специалистов и руководителей. Понятно, что переход на современную модель управления человеческими ресурсами в здравоохранении может быть осуществлен при условии сущностной реорганизации всей системы управления отраслью. Методы и технологии модели управления человеческими ресурсами плохо сочетаются с принципами бюрократического управления, высокой степенью централизации власти, преобладанием авторитарного стиля руководства, подчиненным положением работников. Развитие рыночных механизмов, повышение самостоятельности учреждений в сочетании с разумным государственным регулированием, создание мотивационных условий в учреждениях, обеспечивающих эффективное использование и развитие кадрового потенциала, повышение профессионального самосознания работников и престижа медицинской профессии – все это может гарантировать приобретение организацией конкурентных преимуществ за счет эффективного использования и интенсивного развития кадрового потенциала.

В соответствии с современными подходами, стратегическое управление располагает системой контроля, представленной различными механизмами, обеспечивающими получение ожидаемых результатов, которые применяются как в зависимости от этапа стратегического управления, так и существенно различаются по целям, глубине и охвату. Прежде всего, необходимо выделить стратегический мониторинг, аудит и контроллинг функционирования организации [4].

Применение мониторинга связано в первую очередь с текущим контролем реализации стратегического плана, т.е. отслеживанием степени приближения организации к намеченным целям. Аудит как внутренний так и внешний используется для информационного обеспечения разработки важных стратегических решений относительно направлений, целей и стратегий на этапе стратегического планирования и на всех остальных этапах стратегического управления, когда потребуется серьезная коррекция намеченного курса. Контроллинг – в отличие от мониторинга и аудита более глубинная система контроля деятельности организации для обоснования необходимости и направленности перемен.

Особое место в системе стратегического управления занимает сбалансированная система показателей (BSC). По сути, ее роль заключается в интеграции всех форм учета и контроля процесса функционирования и стратегического развития организации. На основании использования BSC осуществляется преобразование стратегического видения организации в пакет конкретных стратегических мероприятий, другими словами, осуществляется перевод «стратегии в действия». Суть BSC состоит в увязывании стратегических целей через систему индикаторов как между собой, так и с исполнителями, которые реализуют их через действия и осуществляют контроль (или самоконтроль) достижения показателей, что позволяет организации и её отдельным структурным единицам следовать целостной стратегической ориентации. Причина возникновения сбалансированной системы показателей связана с неоптимальностью управленческой информации, её обширностью, отсутствием должной целевой ориентации на стратегические результаты.

Преимуществом BSC является:

• - трансформация расплывчатых стратегических целей в программы мероприятий;
• - улучшение процесса согласования целей;
• - повышение эффективности работы по приоритизации проектов;
• - улучшение процесса планирования;
• - улучшение внутренней отчетности.

Сбалансированная система показателей индивидуальна для каждой организации и отражает выбранную общую стратегию. Вместе с тем организации, реализующие общие (или сходные) стратегии могут использовать единую BSC. Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества её внедрения. Необходимо знать, что тот, кто создает BSC, перестраивает систему управления в организации. Структура BSC представляет собой систему взаимоувязанных целей, индикаторов, деятельности по каскадированию показателей по звеньям управления вплоть до конкретного исполнителя и системы обеспечения последовательного использования, включающую интегрирование BSC в систему планирования, управления сотрудниками, в систему учета и отчетности для обеспечения текущего мониторинга достижения цели и контроллинга оперативной деятельности организации в рамках реализации целей.

Технология функционирования BSC состоит из внедрения механизмов взаимоувязки стратегий на основе системы индикаторов и установления целевых значений показателей, применения механизмов согласования целей, доведение их до исполнителей, управления ресурсами в оперативном режиме в соответствии с согласованными целями, включения механизмов мотивации исполнителей с учетом достижения целевых рубежей.

Если мы выделяем в основных стратегиях развития производственную, реализационную, инновационную, материально-техническую (инновационную), финансово-экономическую, организационную и социальную составляющие, то BSC должна строиться по каждому из этих блоков в следующем разрезе:

• стратегические цели
• индикаторы
• целевое значение
• показатели реализации стратегических мероприятий

Стратегические мероприятия как часть сбалансированной системы показателей связывают стратегическое планирование, прежде всего, с ежегодным процессом бюджетирования. Выраженным аспектом исследования BSC является ее роль в стимулировании самоуправления сотрудников. Самоуправляющаяся система позволяет:

• - участникам получать обратные сигналы о результатах их деятельности,
• - устанавливать соотношение между желаемым и достигнутым результатами,
• - участники имеют возможность проявить инициативу и увидеть результаты произведенных действий;
• - сотрудники сами управляют собой с ориентацией на общую цель.

В соответствии с направлениями общегосударственной политики на инновационное развитие экономики страны, перспективной становится модель инновационно-стратегического управления здравоохранением, которая должна реализоваться на всех уровнях управления. Суть этой модели заключается в том, что инновационная деятельность осуществляется в интересах стратегического развития. В этом случае акцент делается на подборе (или заказе) необходимых для реализации стратегического плана инноваций, обеспечении их внедрения. Инновационная деятельность – это вид деятельности, связанный с трансформацией идей (результатов научных исследований и разработок, либо иных научно-технических достижений) в новый или усовершенствованный продукт, внедренный в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности.

С позиции управления инновационной деятельностью целесообразно выделить следующие виды инноваций в области здравоохранения [8]:

1. Медицинские технологические инновации, которые связаны с появлением новых методов (способов, приемов) профилактики, диагностики и лечения на базе имеющихся препаратов (оборудования) или новых комбинаций их применения;
2. Организационные инновации, реализующие эффективную реструктуризацию деятельности системы здравоохранения, совершенствование организации труда персонала и оргструктуры управления.
3. Экономические инновации, обеспечивающие внедрение современных методов планирования, финансирования, стимулирования и анализа деятельности учреждений здравоохранения;
4. Информационно-технологические инновации, направленные на автоматизацию процессов сбора, обработки, анализа информационных потоков в отрасли;
5. Медико-фармацевтические, медико-технические инновации, являющиеся разновидностью медицинских технологических инноваций, однако предполагающих, как императив, использование новых лекарственных средств (технических систем), конкурентоспособных по цене и основным параметрам медицинской эффективности.

Технология управления инновационным развитием учреждений здравоохранения должна исходить из следующих положений:

1. Налаживание системы учета и планирования инноваций в учреждениях здравоохранения, когда инновационные разделы становятся обязательными составными частями комплексных планов перспективного развития каждой организации. В процессе планирования осуществляется ревизия фактического состояния дел, определяются инновации, необходимые для обеспечения намеченных стратегий, осуществляется их поиск или разработка. Инновационная компонента должна стать обязательной составной частью практической работы каждого врача и руководителя. Инновационно ориентированные учреждения должны пользоваться особым авторитетом и поддержкой органов управления. В здравоохранении, наконец, должна быть решена проблема стандартизации медицинской помощи как механизма усреднения, необходимого для ресурсного планирования, но не в качестве руководства для работы персонала. Профессионализм персонала должен заменить косность жесткой зарегламентированности лечебно-диагностического процесса. В каждом учреждении должны осуществляться мероприятия по активизации процесса внедрения новшеств, по их распространению в родственных учреждениях. Новаторство, творчество, постоянное накопление знаний, забота о профессиональном росте коллектива должны стать ежедневной практикой руководящей работы. Время ожидания методических указаний, спускаемых сверху, уходит безвозвратно. Только высокий инновационный потенциал может гарантировать учреждениям и специалистам успешность и конкурентные преимущества на разрастающемся рынке медицинских услуг.
2. Показатели инновационной деятельности учреждений должны создать основу для стратегического индикативного планирования инновационного развития здравоохранения региона в целом. Целевые показатели инновационного развития и концентрация инновационного потенциала должны быть четко увязаны с содержанием текущих планов основной, а также инновационной деятельности регионального здравоохранения должны быть увязаны с общими стратегиями регионального социально-экономического развития.

Работа в условиях инновационно-стратегического управления потребует формирования нового типа инициативных и ответственных управленцев, новой культуры межличностных отношений. В инновационной восприимчивости учреждений здравоохранения существенна роль лидера, наличие у него новаторского настроя, необходимых организационных способностей и таланта руководить коллективом в условиях постоянного освоения нового.

Таким образом, говоря о конкурентных преимуществах учреждений здравоохранения целесообразно выделять два основных аспекта: преимущество качественных и экономических характеристик оказываемых медицинских услуг (их конкурентоспособность на внутренних и международных рынках), преимущество в деятельности организации (эффективность использования ресурсов, организация управления, динамика развития, обеспечение качественных поставок и т.д.). В качестве основных источников конкурентных преимуществ выделяют [3]:

• наличие устойчивой ресурсной базы функционирования и развития;
• способность организации (менеджмента, трудового коллектива) эффективно использовать (перерабатывать) ресурсный потенциал в процессе производства товаров, услуг;
• качественно разработанные стратегии деятельности в ведущих функциональных сферах (производстве, техническом и социальном развитии);
• способность организации оперативно применять инновации с учетом фактически происходящих и прогнозируемых изменений в отрасли.

Так как методология управления медицинскими учреждениями в условиях конкуренции – это системное изменение работы коллектива, связанное не столько с другой организацией, но и с использованием новых технологий, то и использование ее требует другого уровня подготовки управленческого персонала. В этих условиях профессиональный уровень руководства становится главным конкурентным преимуществом медицинских учреждений.

Проведенный анализ комплексной и довольно сложной проблемы формирования конкурентных преимуществ организации свидетельствует о необходимости большой предстоящей работы по интенсивной подготовке учреждений здравоохранения к работе в новых условиях, которая должна проводиться всеми научными и образовательными организациями, располагающими соответствующими кадрами специалистов. Целесообразно расширить сеть консалтинговых компаний, на практике реализующих перевод учреждений на самостоятельный тип хозяйствования. Отечественный и зарубежный опыт организации управления учреждениями, также как и опыт применения отдельных управленческих технологий должен систематически изучаться, обобщаться и регулярно представляться на страницах специальных изданий.

Список литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. (Пер. с англ. – Под ред. Ю. Н. Каптуревского.) – СПб.: Питер, 2002. - 544с. (Серия «Теория и практика менеджмента».)
2. Адлер Ю.П. Восемь принципов, которые меняют мир// «Стандарты и качество» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=17
3. Винслав Ю.Б., Пехтерев В.В. Механизмы разработки и реализации комплексной системы стратегического анализа и управления конкурентоспособностью корпорации// Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2010- №1.- С. 118-152,
4. Жукова Е. Этапы внедрения СМК в отраслях промышленности http://www.s-konsalt.ru/articles/etapy-vnedreniya-smk-v-otraslyah-promyshlennosti.22.html
5. Организация стратегического управления в системе здравоохранения: учебн.-метод. пособие/Т.А.Сибурина. – М.: Агар,2008.- 178
6. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов.- 2-ое изд., перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004. С.13
7. Сибурина Т.А.Современные стратегии организации управления региональным здравоохранением: методологические подходы, перспективные технологии – М.ЦНИИОИЗ МЗ РФ, 2003. -344
8. Сибурина Т.А. Управление здравоохранением: о путях перехода к инновационно-стратегической модели развития // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2007- №1.- С. 95-107, №2. – С. 63 – 69.
9. Стаканова О.В. О структуре трудового потенциала //Социологические исследования. – 1982. - №2 – С.75-79.
10. Экономика труда (социально-трудовые отношения): учебник / Под.ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.; Издательство «Экзамен», 2006 . 736с. 34
11. Якутин Ю.Н.Совершенствование интеграционного взаимодействия хозяйствующих субъектов как фактор повышения эффективности. – М.: ЗАО Издательский дом «Экономическая газета», 2000., 434с.

Write Comment

Please keep the topic of messages relevant to the subject of the article. Personal verbal attacks will be deleted. Please don't use comments to plug your web site. Such material will be removed. Just ensure to *Refresh* your browser for a new security code to be displayed prior to clicking on the 'Send' button. Keep in mind that the above process only applies if you simply entered the wrong security code.
Name:
E-mail
Comment:
Code:*