О журнале Издательская этика Редколлегия Редакционный совет Редакция Для авторов Контакты
Russian

Экспорт новостей

Журнал в базах данных

eLIBRARY.RU - НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА


crossref.org
vak.ed.gov.ru/vak

GoogleАкадемия

Google Scholar

Вниманию авторов!
Плата с авторов за публикацию рукописей не взимается

Импакт-фактор журнала в РИНЦ равен 0.522.

C 2017 года редакция начинает публикацию материалов Документационного Центра Всемирной Организации Здравоохранения.

С 2016 года DOI присваивается всем научным статьям, публикуемым в журнале, безвозмездно. 
Главная arrow Архив номеров arrow №1 2010 (13) arrow Принципы формирования резерва руководящих кадров и опыт их использования в здравоохранении
Принципы формирования резерва руководящих кадров и опыт их использования в здравоохранении Печать
02.04.2010 г.

УДК: 614.2:616-051

Сибурина Т.А., Лохтина Л.К., Князев А.А.
ФГУ ЦНИИОИЗ, Москва

Principles of formation of managerial staff reserve and experience of their usage in public health
Siburina T.A., Lokhtina L.K., Knyazev A.A.
Federal Public Health Research Institute, Moscow

В статье рассмотрены современные теоретические подходы к формированию резерва руководящих кадров, основанные на принципах концепции управления человеческими ресурсами (УЧР), и представлена апробированная методика отбора кандидатов в резерв. In the article, consideration is given to present day theoretical approaches to formation of the reserve for the managerial staff based on the concepts of health resources management; the approved technique for selecting candidates for the reserve is submitted.

Ключевые слова: резерв руководящих кадров, формирование резерва, отбор в резерв, работа с резервом, стратегический резерв

Key words: managerial staff reserve, formation of a reserve, selection of a reserve, work with a reserve, a strategic reserve

Характерной чертой кризисной ситуации, сложившейся в здравоохранении на стыке веков, стало отсутствие профессионально подготовленных, инициативных, не боящихся идти на оправданный риск управленцев, обладающих способностями перспективного видения проблем и способов их решения. Ограниченность знаний, их ускоренное старение, особенно в области менеджмента, социальной психологии, экономики, юриспруденции превратили профессионально - личностное развитие управленческих кадров в ключевой фактор успеха деятельности и личностной состоятельности. Несмотря на принятую в 2002 г. Концепцию кадровой политики в здравоохранении РФ (приказ МЗ РФ № 210 от 03. 07. 2002г.), значимых прогрессивных перемен в подготовке, расстановке и эффективности деятельности трудовых ресурсов пока не произошло. В здравоохранении продолжает доминировать тенденция выдвижения на руководящие должности узко профильных специалистов, не всегда в полной мере владеющих системным аналитическим и стратегическим мышлением, организаторскими способностями, тогда как по различным оценкам специалистов профильные знания и навыки в общей структуре качеств, необходимых для эффективного управления, значимы не более чем на 15-20%.

Необходимость использования в работе новых управленческих технологий (стратегического, инновационного, финансового, корпоративного менеджмента, системы управления человеческими ресурсами ориентированной на сотрудника, его новое восприятие своей социально-профессиональной роли) предъявляет высокие требования к профессиональному уровню руководителей, подготовка которых является сложным и длительным образовательным процессом, который необходимо начинать заблаговременно и осуществлять в соответствии с современными персонал-технологиями с учетом не столько ближайших перспектив, сколько с ориентацией на достижение долгосрочных целей. Решение задач развития здравоохранения должно быть направлено не только на оптимизацию использования имеющихся кадров управленческого звена, но и на создание действенного резерва руководителей, продвижение работников по службе в зависимости от результатов оценки их профессионального и личностного потенциала.

Тщательность выявления, отбора и подготовки перспективных сотрудников особенно значима в интересах обеспечения преемственности руководства, ускоренного замещения ключевых руководящих должностей, прежде всего, в условиях возрастания потребности в руководителях нового, инновационно-мотивированного типа. На практике резервом является потенциально активная и наиболее подготовленная часть кадрового персонала, способная и готовая замещать вышестоящие управленческие должности. Кадровый резерв рассматривается в качестве ресурса, не используемого в полной мере в текущем периоде времени, а предназначенного для удовлетворения спроса на него в будущем. Наличие кадрового резерва позволяет заранее, в плановом порядке, с использованием научно обоснованных программ готовить кандидатов на вновь создаваемые или подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать стажировку специалистов, включенных в резерв, в целях их рационального использования на руководящем уровне по различным направлениям деятельности. В системе управления резерв руководящих кадров выполняет функции развития, регулирования, стабилизации, непрерывности функционирования аппарата управления. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности – многоплановая работа, включающая: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; подбор наиболее достойных работников; ежегодную оценку кандидатов, пересмотр и пополнение резерва; организацию их индивидуальной подготовки и повышения квалификации.

В состав резерва руководящих кадров входит целенаправленно сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников и управленцев различного уровня, владеющих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и нравственно-психологическими качествами, положительно проявивших себя и получивших необходимую подготовку для замещения вышестоящих должностей.

Кадровый резерв формируется на федеральном уровне, уровне субъектов Федерации, в конкретных органах управления и учреждениях. Он может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным (стратегическим), носить открытый или закрытый характер, черты многопрофильности или конкретной должности. В целях повышения эффективности управления в перспективе выделяется несколько типологий кадрового резерва [2] (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). Резерв по виду деятельности, иначе говоря, резерв развития (группа специалистов и руководителей, подготавливаемых к работе в рамках новых направлений деятельности). Вектор их карьеры – либо профессиональная, либо руководящая деятельность. Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые призваны обеспечить в перспективе эффективное функционирование организации. Для этой группы характерна ориентация на карьеру руководителя. По времени назначения резервисты делятся на тех, чье выдвижение планируется на ближайшее время и тех, кто предполагается к использованию на руководящих должностях через 2-3 года. Оперативный резерв состоит из преемников или дублеров – кандидатов на замещение определенных руководящих должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем. Стратегический резерв – молодые сотрудники с лидерскими наклонностями и потенциалом востребованности в перспективе на любой руководящей должности.

Согласно теории управления персоналом, резерв формируется с соблюдением следующих принципов [5]:

  • "больше - лучше, чем меньше" - лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциа­лом. В то же время, число сотрудников в резерве должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу сотрудников организации);
  • держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
  • не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно, многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв;
  • не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих ру­ководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основ­ной цели - формирования будущих руководителей данной ор­ганизации,  а  не руководителей  вообще или  просто образованных людей.

Процесс формирования резерва включает несколько этапов. Планирование резерва сопряжено с формированием требований должности к личностным качествам кандидатов, их профессиональному уровню, опыту работы, объему знаний, необходимых для эффективного руководства. Сложность работы заключается в том, что необходимо заранее предвидеть, какие качества руководителя будут наиболее востребованы в ближайшей и отдаленной перспективе, поэтому отбор претендентов – это целая система методов и процедур, способных обеспечить прогностическую оценку соответствия личности и профессии. Главная задача – оценить относительно устойчивые признаки личности работника, его потенциал (в целом и структурообразующие элементы). Как показывает опыт, для получения максимально достоверной оценки всесторонних характеристик кандидата и выявления возможности его выдвижения на конкретную руководящую должность высокого уровня требуется в среднем три года.

Этап определения требований к кандидатам играет исключительно важную роль во всем процессе формирования резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать руководители, занимающие ключевые должности, затруднительно осуществить отбор кандидатов, подготовить планы их развития, оценить готовность занять планируемую должность. Из практики работы кадровых служб следует, что в процессе отбора кандидатов целесообразно руководствоваться следующими принципами рациональности: ориентироваться прежде всего на сильные стороны претендента; уровень его профессиональной квалификации не должен превышать требований предполагаемой для замещения должности; затраты на подготовку претендента не должны превышать ожидаемый эффект от его работы в новой должности; перспективы работы должны соответствовать карьерным устремлениям и ожиданиям претендента [4].

Работа с резервом руководителей предполагает решение трех задач:

  1. выявление специалистов, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей (отбор кандидатов);
  2. подготовка к работе в руководящей должности;
  3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Сложившаяся в мировой практике технология отбора опирается на следующие методы: изучение и анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, резюме, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций и др.), тестирование, метод экспертных оценок, метод групповой (индивидуальной) характеристики, собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).

При всем многообразии критериев отбора практически всеми исследователями признается в качестве обязательных такие характеристики, как уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, личное согласие на занятие вакантной должности.

Вся совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, условно разделяется на три основные группы: способности (уровень образования, объем полученных знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности и т.п.); мотивация (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти и т.п.); свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических, интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и др. личностные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы). Немаловажным критерием отбора является оценка результатов работы в занимаемой должности, а также – в занимаемых ранее должностях. Руководители оцениваются прежде всего по степени достижения целей организации или подразделения; специалисты – по наличию творческого подхода к работе.

Вместе с тем, наиболее трудным моментом при отборе в резерв является определение степени потенциальной готовности кандидата, его мотивации к занятию руководящей должности [6]. В зависимости от целей отбора используются специальные методики, направленные на углубленное изучение следующих структурных составляющих деловых и личностных характеристик кандидатов: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами и информацией; умение своевременно принимать и реализовывать решения; новаторство; морально-этические черты характера.

В теории управления выделяют два основных подхода к оценке персонала [3]: традиционный, предполагающий оценку, ориентированную на результат проделанной работы и соответствие характеристик работника требованиям должности, и современный, который требует смещения оценочных акцентов на выявление возможностей развития личности, инновационной активности, навыков командной работы, нацеленности на успех, на достижение стратегических целей, умение находить способы их реализации, - реализуемые с помощью комплекса соответствующих методов, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Система методов оценки управленческого персонала

Название метода


Краткое описание метода
Биографический метод Оценка работника по биографическим данным
Метод характеристик (произвольные устные или письменные характеристики) Устное или письменное описание того, что собой представляет работник, как проявляет себя (включая достижения, упущения)
Оценка по результатам Устное или письменное описание выполняемой работы
Метод групповой дискуссии В ходе групповой дискуссии оцениваются знания, личностные черты и качества работника
Метод эталона Оценка относительно лучшего, «эталонного» работника
Матричный метод Сравнение в матричной форме фактических качеств работника с набором желательных качеств
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам Сравнение фактических качеств оцениваемого с перечнем заданных качеств, представленных в заранее разработанной форме
Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
Метод заданной группировки требований Под заданную модель требований подбирается подходящий кандидат
Тестирование Определение знаний, умений, способностей и др. характеристик на основе специальных тестов
Ранжирование Определение экспертным путем ранга (места) оцениваемого среди других, расположение всех оцениваемых в порядке убывания рангов
Метод парных сравнений (построение матрицы парных сравнений) Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование в порядке убывания
Метод заданной балльной оценки Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения, недостатки)
Метод свободной балльной оценки Аналогичный, но осуществляемый в разовом порядке, а не на нормативной основе
Метод графического профиля Используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника; сравнивать между собой различных работников.
Коэффициентный метод Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность сопоставлять и оценивать работников
Метод критического инцидента («решающей ситуации») Оценивается поведение работника в критической ситуации (принятие ответственного решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации и т.п.)
Метод свободного или индивидуального обсуждения В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениваемым планов и практических результатов его работы
Метод самооценок и самоотчетов Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном психологическом климате метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению ответственности
Метод шкалирования Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника
Метод упорядочения рангов Оценки приводятся в ранжированный ряд относительно одного значения
Метод альтернативных характеристик Характеристика работника с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

Одна из наиболее современных разработок в области кадровых технологий основана на сочетании оценки должности с измерением компетенций (способностей работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, заданными стандартами) и эффективностью сотрудника (метод BARS) [4]. Подчеркивается, что соотношение этих аспектов в наибольшей степени влияет на организационное поведение сотрудника и вместе с мотивацией определяет направление и скорость движения (профессионального, карьерного). Разница между компетенциями и требованиями дает представление об объеме и содержании предстоящей необходимой подготовки работника.

Интегрированная оценка качеств проводится по индивидуальным рейтингам – уровневым результирующим показателям деятельности и личностно-психологических характеристик, выраженным в баллах. При определении рейтинга работника, как правило, учитываются его статус, результативность, перспективность.

Вариантом расчета итогового показателя может служить расчет с помощью интегрального коэффициента (Э), вычисляемого как отношение суммы произведений критериев на коэффициенты их весомости:

Image

где Эи - итоговый показатель;
К1, К2,…..Кn – оценочный критерий;
Вф1, Вф2, Вфn – коэффициент весомости фактора (критерия) [1].

Полученные результаты применяются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности. Таким образом, оценка персонала предусматривает использование целого комплекса методов, дополняющих друг друга, отбор которых определяется целевой направленностью в формировании резерва.

Решение вопроса о назначении резервиста на вакантную руководящую должность принимается при наличии соответствия приобретенных знаний установленному перечню требований.

Особое место в работе с резервом занимает проблема отбора и подготовки стратегического резерва руководящих кадров. Внимание в этом случае уделяется выявлению, привлечению и развитию молодых талантливых сотрудников с потенциалом к продвижению, поскольку их наличие позволяет иметь разносторонне подготовленных управленцев, способных взять на себя ответственность, особенно когда требуется выполнение не только привычных, но и совершенно новых управленческих задач. Следовательно, раннее определение и развитие молодых талантов с лидерским потенциалом обеспечивает в будущем переход на более совершенную ступень управления. Опыт формирования такого вида резерва был накоплен еще в СССР в рамках комсомольской работы и подготовки кадрового резерва для работы в международных организациях, однако он только ограниченно может быть использован в настоящее время.

За рубежом успешно внедряется система управления талантами. На сегодняшний день существует множество определений и названий для этой группы лиц (high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т.д. [7, 8]. В русском языке начинает утверждаться тер­мин "хай-по" от английского сокращения high-po или hi-po).

Источники стратегического резерва могут быть внешними так и внутренними. К внутренним источникам могут быть причислены работающие в организации сотрудники, отвечающие требованиям необходимым для зачисления в эту группу резерва. К внешним источникам относятся выпускники специализированных вузов, лица, работающие в других организациях и иные потенциальные работники. Некоторые исследователи отмечают, что для создания стратегического резерва руководящих кадров предпочтительнее сотрудники из данной организации или подразделения, поскольку всегда экономичней и выгодней производить оценку и делать внутренние перемещения кадров на руководящие посты, чем брать людей со стороны, а затем готовить их. Другое мнение заключается в том, что в организацию можно взять молодого специалиста после окончания профессиональной подготовки с перспективой его роста на должность руководителя. Поиск будущих управленцев с высоким потенциалом в этом случае начинается в додипломный период со старших курсов медицинских университетов. Для этих целей организуются специализированные олимпиады, проводится интенсивная работа с деканатами, студенты привлекаются к работе в практическом здравоохранении, их мотивируют на развитие своих профессиональных и личностных качеств.

В России с 2006 года действует Всероссийская стипендиальная программа "NYCOMED — Золотые кадры медицины". Этот масштабный социальный проект, направленный на поддержку талантливых студентов, охватывает 12 ведущих медицинских вузов страны. Основная цель — поощрение одаренных студентов, ординаторов, аспирантов и интернов, предоставление им дополнительных возможностей для становления в профессии и развития своего потенциала. Поддержку оказывают всем талантливым студентам, а не только будущим управленцам. К сожалению, такая программа является инициативой частной компании, направлена больше на поддержание имиджа компании и не может удовлетворить потребности в управленческих кадрах отечественного здравоохранения.

В настоящее время требования к подбору и подготовке резерва во многом определяются сложившейся конкретной ситуацией и регламентируются вышестоящими организациями. В российском здравоохранении работа с резервом строится на основании следующих регламентирующих документов:

  • - Приказа МЗ РФ от 20 августа 1998 г. № 252 «О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом»,
  • - «Положения о порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом».
  • - Концепции кадровой политики в здравоохранении и плана мероприятий по ее реализации (Приказ Минздрава РФ от 03.07.2002г. № 210).
  • - Приказа Минздравсоцразвития РФ от 08.08.2005г. № 775-лс «О комиссии по вопросам прохождения государственной гражданской службы».
  • - Приказа Минздравсоцразвития РФ от 21.11.2006г. №793 «О должностных регламентах федеральных государственных служащих, замещающих должности федеральной государственной гражданской службы в Минздравсоцразвития».
  • - Приказа Минздравсоцразвития РФ от 24.11.2006г. №798 «Об утверждении квалификационных требований к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей по должностям федеральной государственной гражданской службы в Министерстве здравоохранения и социального развития Российской Федерации».

В документах отмечено, что подбор резерва производится на должности в соответствии с номенклатурой руководящих должностей органов управления здравоохранением. Формирование резерва руководящих кадров предполагает глубокое изучение личностных возможностей, творческого и делового потенциала кандидатов для работы на руководящих должностях. Определены требования к лицам, зачисляемым в резерв:

  • наличие высокой профессиональной подготовки;
  • обладание организаторскими способностями;
  • высокая требовательность к себе и подчиненным;
  • авторитет и умение работать с коллективом;
  • инициативность, оперативность в работе в современных условиях.

Документами предусмотрено ежегодное обновление списка резерва.

При продвижении в высшие эшелоны учитывается рост образовательного уровня: переподготовка, получение концептуальных социологических, психологических, экономических знаний, подтвержденных сертификатами по смежным дисциплинам, повышение квалификации, самообразование. На уровень профессиональной компетенции указывают документы о подготовке по специальности «общественное здоровье и организация здравоохранения», профильным высокотехнологичным направлениям управленческой деятельности, о получении дополнительного высшего образования.

Изучается профессиональный маршрут кандидата в резерв, его стажевые характеристики, продолжительность работы на руководящих должностях в низовых звеньях управления, участие в ротации кадров на уровне среднего управленческого звена.

Принимается во внимание общественная деятельность, участие в работе профессиональных обществ и ассоциаций, публикации (в научных журналах, средствах массовой информации), выступления на конференциях и т.п. При анализе личностных характеристик особое внимание обращается на проявление качеств лидерства, высокую ответственность, стрессоустойчивость и др.

Важное значение имеет оценка результатов профессиональной деятельности кандидата в соответствии с установленными федеральными (региональными) критериями оценки эффективности медико-социальной деятельности. Определение кандидатуры для выдвижения в резерв руководителей региональных органов управления здравоохранением осуществляется с ориентацией на сложившиеся производственные коллективы с качественно устойчивыми показателями работы.

Особую значимость имеет этап целевой подготовки резерва руководящих кадров. Обучение кадрового резерва здравоохранения осуществляется как в производственных (работа в федеральных, региональных органах и учреждениях здравоохранения), так и внепроизводственных условиях. Подготовка к руководящей должности реализуется на основе индивидуального плана каждого сотрудника, состоящего в резерве. Организационно-методические и учебные мероприятия включают:

  • -повышение квалификации по специальности «общественное здоровье и здравоохранение»;
  • -моделирование или реальное исполнение функций должности, в резерв которой зачислен претендент (заместительство, участие в планировании, выполнении заданий вышестоящих организаций, подготовке материалов для коллегий, медицинских активов, советов и т.п.);
  • -проведение сравнительного анализа информационной базы данных о лечебно-профилактической, финансовой деятельности учреждений здравоохранения на субъектном и общероссийском уровне;
  • -знакомство с положительным опытом работы органов и учреждений здравоохранения;
  • -участие в проверках производственной деятельности учреждений;
  • -участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, совещаний;
  • -приобретение опыта решения управленческих задач при одновременном принятии на себя доли ответственности руководителя;
  • -участие в проектных группах, временных коллективах, создаваемых для решения крупных, но ограниченных сроками задач;
  • -смена рабочего места в целях овладения различными гранями руководящей деятельности в соответствии со специальными программами обучения молодых наиболее перспективных специалистов;
  • -активное обучение посредством участия в дискуссиях и деловых играх;
  • -самотестирование и внешнее тестирование в ходе выполнения индивидуальных планов развития.

На основании анализа имеющегося опыта отбора и оценки персонала в ЦНИИОИЗ была разработана технология формирования резерва руководящих кадров в системе здравоохранения, включающая методический инструмент сбора и анализа информации о кандидате в резерв. Технология апробирована в ходе отбора кандидатов для участия в проекте «Профессиональная команда страны» (Программа Единой России, 2007г).

Разработанный пакет документов включал унифицированные формы представления необходимой документации: формализованное резюме кандидата, заполняемое им лично; анкету (оценочный лист) кандидата, заполняемую самим кандидатом и лицом, рекомендующим данного кандидата в резерв, методику оценки кандидата.

В качестве параметров, необходимых для отбора и оценки кандидатов, экспертным путем был сформирован перечень количественных и качественных показателей (с учетом разных должностных групп оцениваемых), в который вошли как общепринятые для подобных исследований характеристики, так и те, которые представляли интерес для конкретного исследования: возраст, образование (основное и дополнительное), стаж работы, в том числе в руководящих должностях, показатели, отражающие профессиональную компетенцию и достижения (ученая степень, звание; награды, наличие публикаций, участие в инновационных проектах и программах), профессиональные, личные и деловые качества. Учитывался статус рекомендателя претендента (непосредственный начальник, поручитель).

В целях комплексной оценки кандидатов и определения их персонального рейтинга были разработаны коэффициенты значимости для различных должностных групп отдельных факторов, характеризующих профессиональные, личностные качества и результаты деятельности. Экспертная оценка кандидатов осуществлялась на основе анализа информации, содержащейся в указанных формах. В результате этой оценки были получены итоговые средние баллы по каждому кандидату, входящему в соответствующую должностную группу.

Первая оценка определяла показатели, характеризующие конкретного кандидата, такие как степень развития его профессиональных и личностных качеств и уровень квалификации, вторая — показатели, характеризующие выполняемую работу, или результаты его труда. В соответствии с этим подходом, все показатели были разбиты на 4 блока, определяющие следующие качества кандидата:

  1. Уровень квалификации.
  2. Профессиональные (управленческие) качества.
  3. Личностные качества.
  4. Деловые качества.

Каждый элемент комплексной оценки имел определенный набор характеристик и соответствующую шкалу для их количественного измерения. Удельная значимость характеристики в структуре общей оценки определялась в процентах и зависела от блока, к которому характеристика отнесена.

Расчет значимости каждой характеристики велся двухступенчатым способом. В первую очередь для каждого из 4-х блоков экспертным путем определялась удельная значимость блока в общей структуре системы оценки. Затем для каждой характеристики оценивалась ее значимость в пределах блока, с учетом количества показателей, содержащихся в соответствующем блоке, и должности, на которую номинируется кандидат. При обработке данных оценка по совокупности характеристик, отражающих деловые качества кандидата, производилась суммированием оценок показателей, умноженных на их удельную значимость. При расчете интегральной оценки данные, полученные по каждому блоку, суммировались. В процессе дальнейшего анализа рассчитывалось максимальное, среднее и минимальное значение персональных характеристик по каждому блоку, а так же по всей совокупности показателей.

Интегральные оценки всех имеющихся кандидатов на конкретную должность ранжировались. С учетом рекомендаций оценочной комиссии определялся индивидуальный рейтинг кандидата.

Лица, набравшие наибольшее количество баллов, становились наиболее вероятными претендентами на конкретную должность.

С помощью региональных органов управления здравоохранением был сформирован список резерва на замещение руководящих должностей в составе 1076 человек и список стратегического резерва, составивший 125 кандидатов. Из общего состава резерва 265 человек вошли в «Профессиональную команду России» и 9 – были рекомендованы в качестве «звезд».

На основании перечня лиц, рекомендуемых в состав резерва руководящих кадров, была сформирована соответствующая информационная база данных. Структура информационной базы содержит минимально необходимое количество признаков. Использование индивидуальных сведений о составе резерва возможно в целях подбора кандидатов на замещение вакантных должностей, планирование подготовки резервистов, мониторинга движения резерва, оценки его состава и действенности в целях дальнейшего управления процессом формирования резерва и повышения его эффективности.

Таким образом, переход на новый этап развития базовых основ управления персоналом, совершенствование работы с претендентами на выдвижение в резерв руководящих кадров требуют концентрации усилий на следующих направлениях:

  1. углубленная разработка методов и технологий объективной оценки возможностей и перспектив развития работников, включенных в резерв руководящих кадров;
  2. выявление потенциально доступной для каждого конкретного работника высшей должности;
  3. разработка механизмов и инструментов мотивирования и стимулирования (морального и материального) профессионально пригодных и конкурентоспособных работников учреждений здравоохранения к управленческой деятельности более высокого ранга;
  4. формирование нормативно-правовой базы обеспечения работы с кадровым резервом;
  5. разработка мероприятий по нивелированию негативного влияния нестабильности общества на карьерные устремления молодых сотрудников, ориентированных на реализацию сугубо личных интересов в ущерб приверженности профессиональным ценностям.

Список литературы

  1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2005. – 336с.
  2. Пицик Н.И. Кадровый резерв организации. Принципы формирования, отбора и оценки //Труд и социальные отношения. – 2006. - №3. – С.103-110.
  3. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. – М.: Финансы и статистика, 2004.– 176 с.
  4. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с.
  5. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х, Экселрод Э., «Война за таланты» . – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер» , 2006.-272с.
  6. Форсиф П. Развитие и обучение персонала: Пер. с англ. /Под ред. В.А. Спивака. – Спб.: издательский дом «Нева», 2004. – 192 с.
  7. Berger L.A., Berger D.R. THE TALENT MANAGEMENT HANDBOOK: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing & Promoting Your Best People. 2003. 450 p.
  8. Cappelli P. Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. 2008. р. 278.

Просмотров: 17573

Ваш комментарий будет первым

Добавить комментарий
  • Пожалуйста оставляйте комментарии только по теме.
  • Вы можете оставить свой комментарий любым браузером кроме Internet Explorer старше 6.0
Имя:
E-mail
Комментарий:

Код:* Code
Предупреждать меня о новых комментариях к этой статье

Последнее обновление ( 16.04.2010 г. )
« Пред.   След. »
home contact search contact search