УДК: 614.2:339.13

Сибурина Т.А.
ФГУ ЦНИИОИЗ, Москва

Modern technologies for providing competitive advantage of public health facilities in the medical service market
Siburina T.A.
Federal Public Health Institute, Moscow

Ключевые слова: конкурентные преимущества, система управления качеством, стратегическое управление, инновационно-стратегическая модель, управление человеческими ресурсами, потенциал организации, аудит, контроллинг, система сбалансированных показателей.

Key words: competitive advantages, quality control system, strategic management, innovative and strategic model, management of human resources, potential of a facility, audit, controlling, system of balanced parameters.

Вопрос о конкуренции как основном стимуле рыночного развития системы отечественного здравоохранения не имел смысла в принципе, когда подавляющее большинство учреждений здравоохранения работало в единой многоуровневой сети, предусматривающей дифференциацию видов и объемов медицинской помощи по вертикали и однотипность по горизонтали. При этом пациенты не имели реальной возможности выбора медицинского учреждения, что обеспечивалось фактическим прикреплением населения к определенным учреждениям и внутриведомственным регулированием потока пациентов снизу вверх. Сложившийся монополизм государственной системы здравоохранения поддерживался действующей системой финансирования, нормативно-правовой базой, распределительной системой ресурсного обеспечения, но был несколько ограничен развитием платной медицинской помощи, открытием частных клиник и врачебных приемов. Однако их роль до настоящего времени в общем объеме помощи остается незначительной, и они не формируют конкурентной среды.

Грядущие изменения в деятельности системы медицинского страхования, гарантирующие на практике свободный выбор учреждения и врача, а также ожидаемый переход учреждений на новые организационно-правовые формы нацелены на создание рынка медицинских услуг, развитие многоукладности, формирование конкурентной среды. Конкуренция за государственный заказ, за инвестиции юридических лиц и личные средства граждан ставит перед многими учреждениями сложную для них задачу обеспечения и наращивания конкурентных преимуществ. Изменение условий хозяйственной деятельности учреждений с получения ресурсов на их зарабатывание призвано существенным образом повлиять как на механизмы управления учреждениями, психологию управленческих кадров, так и на характер взаимоотношений с пациентами как основными потребителями медицинских услуг. Если учитывать, что срок внедрения ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» определенен серединой 2012 г., то учреждения здравоохранения имеют время для подготовки к нововведению, осуществлять которое целесообразно на основе принципов обеспечения конкурентного преимущества. Ожидаемое расширение управленческих полномочий ставит руководителей учреждений здравоохранения перед необходимостью выбора стратегий перехода на новые организационно-правовые формы. Как и всякий переходный период он предоставляет возможности для осуществления организационно-управленческого рывка и создания институциональной основы для развития организации в новых условиях. Наступило благоприятное время для проявления инициативы и творчества руководителей, чтобы произвести переоценку деятельности учреждения, разработать программу перехода, подготовить коллектив и осуществить внедрение современных управленческих технологий.

Говоря о конкурентном преимуществе, целесообразно определиться, что речь пойдет о конкурентном преимуществе организации как производителе медицинских услуг, о состоянии процессов их производства, об адекватности ресурсного обеспечения, об эффективности управления, а также о конкурентоспособности услуги, уровне ее качества. При этом необходимо учитывать, что обеспечение конкурентного преимущества – это не одноразовое мероприятие, а растянутый во времени процесс развития организации.

В условиях формирования рынка медицинских услуг конкурентное преимущество получает организация, владеющая знаниями о реальных, а не нормативных потребностях и платежеспособных возможностях населения для определения собственного сегмента рынка относительно видов и объемов помощи. Управленческим инструментом формирования рынка становится социальный маркетинг, ориентированный на предоставление требуемых видов услуг в необходимом объеме при оптимальном соотношении цены и качества (включающего доступность и комфортность получения помощи). Медицинские учреждения новых организационно-правовых форм будут обречены на работу в условиях нового быстроразвивающегося рынка, имеющего отличительные особенности.

Новый быстроразвивающийся рынок характеризуется:

• отсутствием «правил игры», т.к. неизвестно, кто будет доминировать;
• неустойчивым качеством услуги;
• активизацией исследований рынка;
• наличием возможностей для совершенствования деятельности учреждения, управления, повышения производительности труда (снижения издержек);
• отсутствием ограничений для вхождения на рынок;
• выжиданием потребителей из-за процесса адаптации к новым предложениям и неустойчивости характеристик самих услуг;
• осложнением с поставщиками;
• возможными издержками на этапе завоевания рынка (продвижения).

Тактика выхода организации на вновь создаваемый рынок медицинских услуг предусматривает:

• оценку ситуации в ценовой политике, видах и объемах услуг, предлагаемых на рынке;
• создание структуры (в том числе сетевой) реализации услуг (с целью повышения их доступности) и системы мер по их продвижению с целью создания правил «игры» на рынке;
• использование преимуществ приоритета (первого игрока);
• расширение пределов рынка, поиск новых групп потребителей и территориальных рынков;
• формирование приверженности потребителей к конкретному учреждению (формирование его позитивного имиджа), подготовка к моменту проникновения и закрепления на рынке конкурентов.

В результате реализации этих действий формируются такие ключевые

конкурентные преимущества, как:

• низкая себестоимость и цена предлагаемых услуг;
• уникальность услуг, их высокое качество и сервисное обеспечение;
• комплексное обслуживание сегмента рынка;
• работа в условиях отсутствия конкурентов;
• опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления.

Если говорить о значимости отдельных видов конкурентных преимуществ, сложившихся на практике, то интересны результаты опроса руководителей 248 компаниям [1], показавшие, что среди 28 устойчивых конкурентных преимуществ первые 10 ранговых мест заняли такие, которые, имеют социальную направленность, что лишний раз подтверждает приоритет маркетинговой концепции управления конкурентоспособностью (в % ответов):

1. Репутация организации как производителя высококачественной продукции - 85
2. Качество обслуживания /дальнейшая поддержка потребителя - 78
3. Заметная позиция на рынке -71
4. Квалифицированные менеджеры и специалисты-65
5. Низкие издержки производства - 53
6. Финансовые ресурсы - 51
7. Ориентация на покупателяⁱ /обратная связь/ исследования рынка - 48
8. Широта номенклатуры - 47
9. Техническое превосходство - 46
10. Большое число удовлетворенных покупателей - 45

Создание конкурентного преимущества учреждения на этапе завоевания рынка и закрепления своих позиций может быть осуществлено с помощью организации маркетинговой деятельности, состав которой включает:

• анализ внешней по отношению к организации среды (рынка, политической, экономической, социальной, культурной, научно-технической и пр.);
• анализ потребителей реальных и потенциальных (демографических, социальных, географических и др. характеристик людей, заинтересованных организаций);
• изучение существующих и планирование будущих видов и объемов помощи(разработка концепции создания новых, модернизации старых видов деятельности, отказ от устаревших технологий);
• планирование порядка предоставления услуг(создание необходимых условий, что потребует, возможно, переоборудования и переоснащения рабочих мест, помещений);
• формирование спроса и стимулирование привлечения индивидуальных и организованных потребителей(комбинация рекламы, показательных приемов, некоммерческих престижных мероприятий (бесплатных консультаций), материального стимулирования агентов, покупателей услуг и пр.);
• обеспечение ценовой политики (планирование процесса определения, уровня цен и порядка их утверждения и пересмотра, разработка «технологии» использования цен, кредитов, скидок и т.д.);
• обеспечение технологических и социальных норм (стандартов) (безопасности услуги для пациента, для медицинских работников, для окружающей среды, соответствие морально-этическим правилам, обеспечение должного уровня потребительской ценности);
• управление маркетинговой деятельностью как системой (планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений, создание соответствующих оргструктур, организация их работы).

Вторым ключевым механизмом приобретения конкурентных преимуществ является внедрение в учреждении адаптированной к условиям здравоохранения системы непрерывного улучшения качества в соответствии с международным стандартом ИСО, предусматривающим оптимизацию процессного подхода к управлению деятельностью учреждения в интересах пациентов. К сожалению, на данный момент понятие термина «управление процессами» при оказании медицинской помощи в нашей стране находится на недостаточном уровне, что объясняется невысокой культурой менеджмента качества, основанного на процессном подходе. Зарубежный и отечественный опыт использования стандартов ИСО 9004:2001 в практике медицинских учреждений свидетельствует о позитивных переменах в деятельности учреждений: повышении качества диагностики, минимизации ошибок диагностики и лечения, снижении тяжести и сокращении периода течения патологического процесса, снижении себестоимости услуг, повышении удовлетворенности пациентов, и, как итог, - о повышении качества жизни больных и снижении стоимости его поддержания.

В российском здравоохранении массовое использование этой прогрессивной технологии отсутствует. Имеются прецеденты, осуществляемые отдельными инициаторами чаще в рамках научных исследований. Вместе с тем, полученные авторами результаты, также подтверждают эффективность технологии.

В качестве основных принциповⁱⁱ системы управлением качеством выделяются следующие [2]:

1. Ориентация на потребителя (пациента) медицинских услуг;
2. Роль лидера. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Ее наступление – это только вопрос времени;
3. Вовлечение персонала. Приоритет отдается созданию системы взаимодействующих команд с использованием всех принципов командного управления, в т.ч. использованию проектного управления (например, при внедрении системы управления качеством);
4. Процессный подход. Под процессами понимается логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих «входы в выходы». Лечебно-диагностический процесс, протекающий в одном учреждении, состоит из множества взаимосвязанных процессов, в которых участвуют подразделения учреждения, состав которых идентифицирован для каждого пациента. Управление процессом включает основные функции управления, начиная с планирования, описания процесса в виде блок-схемы, организации (распределения потоков, определения видов документации, ресурсного обеспечения и т.д.), измерения результатов, создания информационных потоков, осуществления мониторинга и анализа, проведение корректирующих и превентивных мероприятий в ходе реализации процесса;
5. Системный подход к менеджменту. Взгляд на организацию как систему взаимодействующих динамических процессов меняет все задачи менеджмента. Осуществляется увязывание задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией учреждения, ее видением, со стратегическими целями, планированием работы отдельных подразделений, координацией их работы (японцы это называют структурированием политики), другими словами, - с механизмами стратегического управления. В качестве основных оценок состояния системы используются помимо финансово-экономических, показатели удовлетворенности пациентов, показатели эффективности процессов и показатели удовлетворенности собственных сотрудников.
6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование). Предусматривает систематический поиск возможностей постоянного улучшения, представленный в технологии «кайзен», разработанной японским менеджментом. Систематическое улучшение процессов в рамках этого подхода способствует снижению себестоимости услуги. Постоянное улучшение в качестве основного направления предусматривает постоянное совершенствование личных и профессиональных качеств работников (знаний, навыков, умений), а также улучшение «рабочей зоны» (среды обитания). Существенную роль в данном случае играет стандартизация процедур. Постоянное улучшение качества предусматривает формирование самообучающихся организаций, формирование инновационной активности.
7. Принятие решений на основе фактов. Принимать решение на основе фактов – значит отличать достоверные или ненадежные факты от ложных, сомнительных фактов, или артефактов. Институциональной основой реализации этого принципа является разработка системы показателей, адекватной целям и задачам управления, доведенных до каждого рабочего места. Система показателей должна включать финансово-экономические (стандартные), показатели удовлетворенности пациентов, для здравоохранения также важны экспертные оценки качества, показатели эффективности процессов, показатели, оценивающие возможности для развития и роста персонала. Смысл набора показателей не только в их перечне, но и в определении целевых количественно выраженных значений, качестве измерения, зависящем от применяемой методологии;
8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками. Предпочтение отдается постоянным отношениям с перспективными поставщиками. Поэтому принцип ежегодного отбора на конкурсной основе поставщиков с более низким ценовым предложением изжил себя как несоответствующий концепции непрерывного улучшения качества.

В настоящее время при внедрении системы управления качеством в учреждениях здравоохранения важным является фактор времени. Поэтому одним из направлений должно стать изучение и адаптация наилучших разработок, оправдавших себя на практике. Вместе с тем, необходимо учитывать, что даже хорошо разработанные системы управления качеством могут оказаться на неподготовленной почве и не оправдать надежд инициаторов. Как показал многолетний опыт применения международного стандарта качества, основной ошибкой в его использовании является отсутствие творческого подхода, учитывающего специфику отдельно взятого учреждения. Дефекты такого формального подхода обычно сказываются не сразу, а только через 2-3 года после внедрения. Учитывая то, что стандарт ИСО применим ко всем отраслям и любой организации, независимо от того производят они товары или услуги, то наработанный в стране опыт с учетом специфики российского менталитета, необходимо изучать и использовать на принципах научно обоснованной целесообразности.

Общая технология поэтапного внедрения системы управления качеством разработана российскими специалистами и апробирована на предприятиях различных отраслей экономики и включает следующие шаги [4]:

1. Осознание высшим руководством цели создания и внедрения системы управления качеством;
2. Установление потребности и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;
3. Формирование стратегии управления, политики и целей в области качества;
4. Организация обучения в области качества всех сотрудников;
5. Создание команды;
6. Планирование работ по внедрению системы управления качеством;
7. Установление системы процессов, их согласованной взаимосвязи и взаимодействия, выделение ключевых процессов, необходимых для достижения целей в области качества;
8. Документирование системы управления качеством (в объеме, необходимом для конкретной организации, не забывая об обязательных ее видах, рекомендуемых стандартом ИСО). Внутриучрежденческая документация в системе управления качеством включает 4-е уровня. К первому уровню относится Руководство по качеству, которое является общим описанием системы управления качеством в соответствии с требованиями внедряемого международного стандарта. Второй уровень - инструкции, положения, а также процедуры, выполняемые подразделениями. Под процедурами понимаются документы, устанавливающие способ проведения деятельности или процесса. К процедурам относятся карты процессов, стандарты, инструкции, положения, методики. Процедуры должны отвечать на вопросы, кто, что, когда, каким образом делает, как подтверждается выполнение и как фиксируется результат. Разрабатываются процедуры теми специалистами, которые выполняют эти виды работ в соответствии с регламентом по разработке процедур, определяющим структуру, порядок разработки и оказания услуг. Третий уровень документации включает рабочие инструкции, предусматривающие порядок выполнения работ сотрудником, как может быть проконтролировано качество выполнения. Четвертый уровень документации – записи, отражающие полученный результат. Это могут быть отчеты, журналы, протоколы, контрольные листы и пр.;
9. Организация и использование внутреннего контроля хода внедрения;
10. Доработка документации по результатам контроля и утверждение нормативной документации внутреннего пользования;
11. Сертификация системы управления качеством (осуществляется вне учреждения специально созданными для этой цели и наделенными специальными правами экспертными группами);
12. Дальнейшее развитие системы управления качеством.

Шагов может быть больше или меньше, общее содержание работ в целом укладывается в эту схему. Последовательность изложения шагов не исключает возможности параллельной организации их выполнения.

Вместе с тем, сам международный стандарт управления качеством находится в постоянном развитии, меняются приоритеты в направлениях деятельности. Если ИСО 9004 в редакции 2001г. был ориентирован на создание системы непрерывного улучшения качества, то ИСО 9004 в редакции 2009г. предусматривает систему мер по непрерывному улучшению управления качеством, ведущему к устойчивому успеху, что в наибольшей степени соответствует рассматриваемой в статье проблеме. Вариант международного стандарта ИСО 9004:2009 расширен по сравнению с предыдущей редакцией и включает такие разделы, как:

1. Управление устойчивым развитием организации
2. Стратегия и политика организации
3. Менеджмент ресурсов
4. Управление процессами
5. Мониторинг, измерения, анализ и пересмотр
6. Улучшение, инновации и обучение

В данном подходе во главу угла поставлены принципы достижения устойчивого успеха в долгосрочной перспективе посредством непрерывного удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон с соблюдением соответствующего баланса, что потребует использования концепции и механизмов стратегического управления, что видно из структуры стандарта. Учитывая, что данный стандарт не имеет официального подтверждений в РФ, то подробно останавливаться на его описании пока не имеет смысла.

Медленное внедрение систем управления качеством в учреждениях здравоохранения связано, прежде всего, с отсутствием конкурентной среды, низким, но стабильным финансированием. Масштабное же внедрение систем управления качеством – процесс сложный, связанный с ломкой представлений основной массы руководителей о процессе управления учреждением, а медицинских работников - об организации лечебно-диагностического процесса, что в перспективе потребует интенсивного обучения руководящих и медицинских кадров и перестройки учебного процесса в образовательных учреждениях. Другой масштабной проблемой является подход системы управления качеством к разработке стандартов диагностики и лечения больных (которым сейчас уделяется кардинальное внимание в здравоохранении). В соответствии с требованиями системы управления качеством стандартизации подлежат не наборы методов и схем диагностики и лечения, а конкретные процедуры в работе медицинского учреждения. Существующие в рамках системы управления качеством стандарты должны ставить своей целью обобщение имеющихся достижений в части перечня и осуществления конкретных процедур как составляющих лечебно-диагностический процесс, так и формирующих другие виды деятельности, в т.ч. процесс управления, предлагая наиболее совершенные варианты, известные на данный момент времени, т.е. постоянно развиваться, учитывая появление новых методов, разработку новых и уточнение действующих критериев.

Американский опыт показывает, что при условии надлежащего финансирования и соответствующего методологического подхода рассматриваемая проблема масштабного использования системы управления качеством в учреждениях здравоохранения может быть в основном решена за 3 – 4 года грамотной интенсивной работы, а с учетом перестройки системы медицинского образования – за 6 – 7 лет.

К третьему ключевому способу приобретения организацией конкурентных преимуществ, безусловно, относится рациональное использование и постоянное наращивание ее внутреннего потенциала. Фундаментальной причиной успеха одних организаций и неудачи других является то, что успешные организации обладают преимуществами, а неудачники их не имеют. Формирование преимуществ является важной задачей организации, обеспечивающей ей выживаемость и успешное развитие в меняющейся внешней среде. Под потенциалом организации понимается совокупность всех тех материальных и нематериальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных и даже моральных активов, которыми она располагает, и которые могут быть использованы для осуществления деятельности в полном объеме. Структура потенциала организации показана на рис.1.

Рис.1.Структура потенциала организации

Но вместе с тем, потенциал организации – это не только уникальные ресурсы, которыми владеет организация, но также стратегически важные для организации сферы деятельности, которые могут обеспечивать ей определённые преимущества в настоящее время и в перспективе. Это высокая компетентность организации в определенных видах основной деятельности (для медицинских учреждений – в отдельных видах медицинской помощи).

Из всех конкурентных преимуществ остановимся на более проблематичном для сегодняшнего здравоохранения – потенциале управления. Концептуальной основой адаптации управления к новым условиям должна стать технология стратегического управления. Мировой опыт использования стратегического управления показывает, что обращение к нему наиболее часто происходит в условиях, когда возникают внезапные и/или существенные перемены во внешней среде, требующие изменений в сложившемся характере экономических отношений. Динамика рынка диктует необходимость коренных изменений. В подобных ситуациях, когда традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей или не обеспечивают предотвращение опасностей, руководители вынуждены выбирать направления дальнейшего развития и направлять усилия коллектива на их выполнение, что успешно можно делать как раз в рамках стратегического управления.

Особенность стратегического управления состоит в том, что модели стратегического управления разрабатываются для конкретной организации, ориентированы на ее специфику и могут существенно различаться между собой. Вместе с тем, понятно, что переход на стратегическое управление основан на последовательном использовании его принципов и постепенном углублении в методологию. Например, известно, что только около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время модель стратегического управления в качестве целостного системного подхода, в то время как отдельные элементы используют 75% компаний. Эта тенденция хорошо просматривается и в управлении здравоохранением, вынужденном все более широко использовать методы стратегического управления для обеспечения решения сложных проблем, стоящих перед отраслью. Формирование стратегических планов развития здравоохранения в субъектах Российской Федерации становится повседневной практикой управления во многих регионах [7].

Прежде чем переходить к формулированию понятия «стратегическое управление» необходимо понять, что стратегическое управление — это определенная философия или идеология менеджмента, требующая творческого подхода и трудно поддающаяся формализации.

Современная практика стратегического управления исходит, прежде всего, не «от достигнутого» (что малоэффективно, поскольку консервирует прежние диспропорции и узкие места организации), а «от будущего», т.е. ориентируется на то состояние, которое необходимо достигнуть за плановый период. Для более четкого понимания сущности стратегического управления приведем сравнение его с оперативным управлением, проведенного по шести основным параметрам [6] (табл.1).

Таблица 1

Различия оперативного и стратегического управления

При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, что организация должна делать сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут меняться. То есть взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящем, обеспечивающие ей предполагаемое будущее.

Стратегическое планирование - это вид планирования, предусматривающий стратегическое видение организации, формулирование хорошо продуманной и тщательно выверенной миссии, проявляющейся в стратегических целях и конкретных задачах для всех подразделений и работников, которые воплощаются в жизнь посредством разработанных стратегий по основным (базовым) видам деятельности (связанным с производством товара или услуг, и функциональным или обеспечивающим (финансовым, кадровым, научно-исследовательским, маркетинговым и пр).

В результате стратегический план представляет собой совокупность согласованных и взаимоувязанных стратегий, что в корне отличает его от долгосрочных планов. Разрабатываемый стратегический план характеризуется гибкостью, оперативно реагирует на изменения внутри и вне организации. Таким образом, в стратегическом планировании стратегический подход к постановке задач сочетается и программно-целевым подходом к их реализации.

Инструментом стратегического планирования является программно-целевой метод, обеспечивающий разработку конкретных мероприятий по достижению ключевых целей. В результате стратегический план представляет собой комплекс взаимоувязанных основных и обеспечивающих программ.

Следующим компонентом стратегического планирования является выбор стратегий. Под стратегией в стратегическом управлении понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы (почти всегда ограниченные). Процесс разработки стратегического плана включает следующие этапы [11]:

1. Формирование стратегической миссии
2. Установление стратегических сфер, подлежащих перспективному планированию
3. Анализ состояния внутренней среды организации в базисном периоде
4. Анализ и прогнозирование факторов внешней среды, имеющих прямое или косвенное отношение к функционированию организации
5. Формулирование совокупности внутренних и внешних стратегических проблем

Определение перспективных целевых рубежей деятельности

1. Разработка системы частных стратегий (стратегических курсов) деятельности, обеспечивающих достижение перспективных целевых рубежей и должностную динамику развития
2. Определение системы целевых показателей, реализующих перспективно-целевые рубежи
3. Разработка стратегических мероприятий, обеспечивающих достижение запланированного уровня целевых показателей

При осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то время как важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает, в первую очередь, создание организационной структуры, позволяющей реализовать стратегии, системы мотивации и организации труда, а также определенной организации управления.

Стратегическая организация включает:

• организационные структуры;
• коммуникационные процессы внутри организации;
• нормы, правила и процедуры;
• распределение прав, обязанностей и ответственности;
• иерархию подчинения и пр.

Стратегическая организация относится к внутренней среде организации, она помогает (или, напротив, мешает) достижению стратегических целей. От того, как организация соединяет организационную структуру, организационную культуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение ее стратегических преимуществ. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что стратегиям, составленным в точном соответствии с внешней средой, не соответствовала сложившаяся организационная структура, или организация системы управления не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде. В связи с этим структурные преобразования в области организации производства (товаров или услуг) и управления являются непреложной частью стратегического управления и в случае необходимости проведения коренных изменений выделяются в отдельную организационную стратегию, предусматривающую комплекс мер по оценке действующей организационной структуры (совокупности элементов, из которых состоит организация и способов взаимодействия между ними), степени ее соответствия принятым стратегиям, обоснованию направлений оптимизации (или проектированию новой структуры). Кардинальные изменения организационной структуры производства с оптимизацией производственных процессов обеспечиваются на основе методологии реинжиниринга процессов производства, что составляет предмет специального изучения. Создание системы стратегического управления требует также значительной перестройки системы управления по многим направлениям:

• деловые процессы (процедуры управления);
• организационные структуры (распределение полномочий);
• “образ мышления” и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей) и др.

В условиях реализации организационной концепции стратегического управления нередко обращаются к модели "Семи С" (модели "Мак-Кинси 7С"). Модель "Семи С" используется для формирования целостного представления, о том что представляет организация (как функция управления) в данный момент и позволяет сделать вывод о том, что следует менять в свете новой стратегии. Модель состава организации представлена на рис.2.

где «Совместные ценности» - общепризнанные в масштабах организации ценности;
«Структура» – внутренние связи между подразделениями и персоналом организации;
«Системы» – внутренний порядок, процедуры, процессы, например, связанные с принятием управленческих решений;
«Сотрудники» – персонал организации, уровень его квалификации;
«Стиль» – управляемость организации.

Таким образом, организационно-структурные преобразования в условиях стратегического управления нацелены на реализацию стратегий за счет лучшей организации производства и повышения эффективности управления, чему и должна способствовать оптимальная организационная структура, при коррекции которой необходимо учитывать, что основные функции организации непосредственно связаны с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги, функции управления – с созданием условий, наиболее соответствующих выполнению основных функций и реализации принятых стратегий, функции обеспечения – с поддержанием производственной, коммерческой и управленческой деятельности, нацеленных на эффективное функционирование и развитие организации.

При создании системы стратегического управления требуется провести изменения в работе с коллективом, так как переход на “стратегическое поведение” требует переосмысления деятельности организации всеми, кто в ней работает. Актуальной становится проблема формирования новой организационной культуры. Стратегическое управление предусматривает изменение кадровой работы в коллективе, которая должна строиться на современных принципах управления человеческими ресурсами.

Сущность управления человеческими ресурсами (УЧР) заключается в том, что люди рассматриваются как особое достояние организации. В целях достижения стратегических целей организации людей необходимо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами [10]. Основным отличием УЧР является стратегический подход к управлению людьми. Стратегический аспект УЧР, раскрываемый через понятие кадровой политики, четко прослеживается в следующем определении. Управление человеческими ресурсами – это набор взаимосвязанных политик в отношении персонала для достижения четырех целей: организационной интеграции, преданности сотрудников, гибкости и качества. Реализация модели УЧР на практике требует от руководителей всех уровней высокой степени решимости и компетентности, а также наличия профессиональной и эффективной кадровой службы, сотрудники которой ориентированы на достижение целей организации. Так как УЧР нацелена на использование и развитие профессионального и личностного потенциала работников, то целесообразно более подробно рассмотреть стратегии, обеспечивающие этот подход.

В основе технологии УЧР лежит принцип наиболее полного использования и дальнейшего развития трудового потенциала работника. Трудовой потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную способность физических и интеллектуальных свойств человека достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности и самосовершенствоваться в процессе трудовой деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производственной среде. Трудовой потенциал включает в себя: психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; квалификационный потенциал – объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности; социально-личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, а также ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека [9].

Развитие трудового потенциала в первую очередь предусматривает планирование и осуществление подготовки специалистов с учетом потребности развития организации. При организации системы дополнительного образования администрация должна отдавать предпочтение современному подходу к образованию, цель которого не научить работника действовать в конкретной ситуации, а научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные задачи и комплексные проблемы, работать в команде, самообучаться.

Таким образом, решение задач развития учреждений здравоохранения должно быть направлено не только на оптимизацию использования имеющихся кадровых ресурсов, но и на изменение принципов работы в медицинских коллективах, формирование кадровой политики на уровне каждого учреждения, развития систем подготовки специалистов и руководителей. Понятно, что переход на современную модель управления человеческими ресурсами в здравоохранении может быть осуществлен при условии сущностной реорганизации всей системы управления отраслью. Методы и технологии модели управления человеческими ресурсами плохо сочетаются с принципами бюрократического управления, высокой степенью централизации власти, преобладанием авторитарного стиля руководства, подчиненным положением работников. Развитие рыночных механизмов, повышение самостоятельности учреждений в сочетании с разумным государственным регулированием, создание мотивационных условий в учреждениях, обеспечивающих эффективное использование и развитие кадрового потенциала, повышение профессионального самосознания работников и престижа медицинской профессии – все это может гарантировать приобретение организацией конкурентных преимуществ за счет эффективного использования и интенсивного развития кадрового потенциала.

В соответствии с современными подходами, стратегическое управление располагает системой контроля, представленной различными механизмами, обеспечивающими получение ожидаемых результатов, которые применяются как в зависимости от этапа стратегического управления, так и существенно различаются по целям, глубине и охвату. Прежде всего, необходимо выделить стратегический мониторинг, аудит и контроллинг функционирования организации [4].

Применение мониторинга связано в первую очередь с текущим контролем реализации стратегического плана, т.е. отслеживанием степени приближения организации к намеченным целям. Аудит как внутренний так и внешний используется для информационного обеспечения разработки важных стратегических решений относительно направлений, целей и стратегий на этапе стратегического планирования и на всех остальных этапах стратегического управления, когда потребуется серьезная коррекция намеченного курса. Контроллинг – в отличие от мониторинга и аудита более глубинная система контроля деятельности организации для обоснования необходимости и направленности перемен.

Особое место в системе стратегического управления занимает сбалансированная система показателей (BSC). По сути, ее роль заключается в интеграции всех форм учета и контроля процесса функционирования и стратегического развития организации. На основании использования BSC осуществляется преобразование стратегического видения организации в пакет конкретных стратегических мероприятий, другими словами, осуществляется перевод «стратегии в действия». Суть BSC состоит в увязывании стратегических целей через систему индикаторов как между собой, так и с исполнителями, которые реализуют их через действия и осуществляют контроль (или самоконтроль) достижения показателей, что позволяет организации и её отдельным структурным единицам следовать целостной стратегической ориентации. Причина возникновения сбалансированной системы показателей связана с неоптимальностью управленческой информации, её обширностью, отсутствием должной целевой ориентации на стратегические результаты.

Преимуществом BSC является:

• - трансформация расплывчатых стратегических целей в программы мероприятий;
• - улучшение процесса согласования целей;
• - повышение эффективности работы по приоритизации проектов;
• - улучшение процесса планирования;
• - улучшение внутренней отчетности.

Сбалансированная система показателей индивидуальна для каждой организации и отражает выбранную общую стратегию. Вместе с тем организации, реализующие общие (или сходные) стратегии могут использовать единую BSC. Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества её внедрения. Необходимо знать, что тот, кто создает BSC, перестраивает систему управления в организации. Структура BSC представляет собой систему взаимоувязанных целей, индикаторов, деятельности по каскадированию показателей по звеньям управления вплоть до конкретного исполнителя и системы обеспечения последовательного использования, включающую интегрирование BSC в систему планирования, управления сотрудниками, в систему учета и отчетности для обеспечения текущего мониторинга достижения цели и контроллинга оперативной деятельности организации в рамках реализации целей.

Технология функционирования BSC состоит из внедрения механизмов взаимоувязки стратегий на основе системы индикаторов и установления целевых значений показателей, применения механизмов согласования целей, доведение их до исполнителей, управления ресурсами в оперативном режиме в соответствии с согласованными целями, включения механизмов мотивации исполнителей с учетом достижения целевых рубежей.

Если мы выделяем в основных стратегиях развития производственную, реализационную, инновационную, материально-техническую (инновационную), финансово-экономическую, организационную и социальную составляющие, то BSC должна строиться по каждому из этих блоков в следующем разрезе:

• стратегические цели
• индикаторы
• целевое значение
• показатели реализации стратегических мероприятий

Стратегические мероприятия как часть сбалансированной системы показателей связывают стратегическое планирование, прежде всего, с ежегодным процессом бюджетирования. Выраженным аспектом исследования BSC является ее роль в стимулировании самоуправления сотрудников. Самоуправляющаяся система позволяет:

• - участникам получать обратные сигналы о результатах их деятельности,
• - устанавливать соотношение между желаемым и достигнутым результатами,
• - участники имеют возможность проявить инициативу и увидеть результаты произведенных действий;
• - сотрудники сами управляют собой с ориентацией на общую цель.

В соответствии с направлениями общегосударственной политики на инновационное развитие экономики страны, перспективной становится модель инновационно-стратегического управления здравоохранением, которая должна реализоваться на всех уровнях управления. Суть этой модели заключается в том, что инновационная деятельность осуществляется в интересах стратегического развития. В этом случае акцент делается на подборе (или заказе) необходимых для реализации стратегического плана инноваций, обеспечении их внедрения. Инновационная деятельность – это вид деятельности, связанный с трансформацией идей (результатов научных исследований и разработок, либо иных научно-технических достижений) в новый или усовершенствованный продукт, внедренный в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности.

С позиции управления инновационной деятельностью целесообразно выделить следующие виды инноваций в области здравоохранения [8]:

1. Медицинские технологические инновации, которые связаны с появлением новых методов (способов, приемов) профилактики, диагностики и лечения на базе имеющихся препаратов (оборудования) или новых комбинаций их применения;
2. Организационные инновации, реализующие эффективную реструктуризацию деятельности системы здравоохранения, совершенствование организации труда персонала и оргструктуры управления.
3. Экономические инновации, обеспечивающие внедрение современных методов планирования, финансирования, стимулирования и анализа деятельности учреждений здравоохранения;
4. Информационно-технологические инновации, направленные на автоматизацию процессов сбора, обработки, анализа информационных потоков в отрасли;
5. Медико-фармацевтические, медико-технические инновации, являющиеся разновидностью медицинских технологических инноваций, однако предполагающих, как императив, использование новых лекарственных средств (технических систем), конкурентоспособных по цене и основным параметрам медицинской эффективности.

Технология управления инновационным развитием учреждений здравоохранения должна исходить из следующих положений:

1. Налаживание системы учета и планирования инноваций в учреждениях здравоохранения, когда инновационные разделы становятся обязательными составными частями комплексных планов перспективного развития каждой организации. В процессе планирования осуществляется ревизия фактического состояния дел, определяются инновации, необходимые для обеспечения намеченных стратегий, осуществляется их поиск или разработка. Инновационная компонента должна стать обязательной составной частью практической работы каждого врача и руководителя. Инновационно ориентированные учреждения должны пользоваться особым авторитетом и поддержкой органов управления. В здравоохранении, наконец, должна быть решена проблема стандартизации медицинской помощи как механизма усреднения, необходимого для ресурсного планирования, но не в качестве руководства для работы персонала. Профессионализм персонала должен заменить косность жесткой зарегламентированности лечебно-диагностического процесса. В каждом учреждении должны осуществляться мероприятия по активизации процесса внедрения новшеств, по их распространению в родственных учреждениях. Новаторство, творчество, постоянное накопление знаний, забота о профессиональном росте коллектива должны стать ежедневной практикой руководящей работы. Время ожидания методических указаний, спускаемых сверху, уходит безвозвратно. Только высокий инновационный потенциал может гарантировать учреждениям и специалистам успешность и конкурентные преимущества на разрастающемся рынке медицинских услуг.
2. Показатели инновационной деятельности учреждений должны создать основу для стратегического индикативного планирования инновационного развития здравоохранения региона в целом. Целевые показатели инновационного развития и концентрация инновационного потенциала должны быть четко увязаны с содержанием текущих планов основной, а также инновационной деятельности регионального здравоохранения должны быть увязаны с общими стратегиями регионального социально-экономического развития.

Работа в условиях инновационно-стратегического управления потребует формирования нового типа инициативных и ответственных управленцев, новой культуры межличностных отношений. В инновационной восприимчивости учреждений здравоохранения существенна роль лидера, наличие у него новаторского настроя, необходимых организационных способностей и таланта руководить коллективом в условиях постоянного освоения нового.

Таким образом, говоря о конкурентных преимуществах учреждений здравоохранения целесообразно выделять два основных аспекта: преимущество качественных и экономических характеристик оказываемых медицинских услуг (их конкурентоспособность на внутренних и международных рынках), преимущество в деятельности организации (эффективность использования ресурсов, организация управления, динамика развития, обеспечение качественных поставок и т.д.). В качестве основных источников конкурентных преимуществ выделяют [3]:

• наличие устойчивой ресурсной базы функционирования и развития;
• способность организации (менеджмента, трудового коллектива) эффективно использовать (перерабатывать) ресурсный потенциал в процессе производства товаров, услуг;
• качественно разработанные стратегии деятельности в ведущих функциональных сферах (производстве, техническом и социальном развитии);
• способность организации оперативно применять инновации с учетом фактически происходящих и прогнозируемых изменений в отрасли.

Так как методология управления медицинскими учреждениями в условиях конкуренции – это системное изменение работы коллектива, связанное не столько с другой организацией, но и с использованием новых технологий, то и использование ее требует другого уровня подготовки управленческого персонала. В этих условиях профессиональный уровень руководства становится главным конкурентным преимуществом медицинских учреждений.

Проведенный анализ комплексной и довольно сложной проблемы формирования конкурентных преимуществ организации свидетельствует о необходимости большой предстоящей работы по интенсивной подготовке учреждений здравоохранения к работе в новых условиях, которая должна проводиться всеми научными и образовательными организациями, располагающими соответствующими кадрами специалистов. Целесообразно расширить сеть консалтинговых компаний, на практике реализующих перевод учреждений на самостоятельный тип хозяйствования. Отечественный и зарубежный опыт организации управления учреждениями, также как и опыт применения отдельных управленческих технологий должен систематически изучаться, обобщаться и регулярно представляться на страницах специальных изданий.

Список литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. (Пер. с англ. – Под ред. Ю. Н. Каптуревского.) – СПб.: Питер, 2002. - 544с. (Серия «Теория и практика менеджмента».)
2. Адлер Ю.П. Восемь принципов, которые меняют мир// «Стандарты и качество» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=17
3. Винслав Ю.Б., Пехтерев В.В. Механизмы разработки и реализации комплексной системы стратегического анализа и управления конкурентоспособностью корпорации// Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2010- №1.- С. 118-152,
4. Жукова Е. Этапы внедрения СМК в отраслях промышленности http://www.s-konsalt.ru/articles/etapy-vnedreniya-smk-v-otraslyah-promyshlennosti.22.html
5. Организация стратегического управления в системе здравоохранения: учебн.-метод. пособие/Т.А.Сибурина. – М.: Агар,2008.- 178
6. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов.- 2-ое изд., перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004. С.13
7. Сибурина Т.А.Современные стратегии организации управления региональным здравоохранением: методологические подходы, перспективные технологии – М.ЦНИИОИЗ МЗ РФ, 2003. -344
8. Сибурина Т.А. Управление здравоохранением: о путях перехода к инновационно-стратегической модели развития // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2007- №1.- С. 95-107, №2. – С. 63 – 69.
9. Стаканова О.В. О структуре трудового потенциала //Социологические исследования. – 1982. - №2 – С.75-79.
10. Экономика труда (социально-трудовые отношения): учебник / Под.ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.; Издательство «Экзамен», 2006 . 736с. 34
11. Якутин Ю.Н.Совершенствование интеграционного взаимодействия хозяйствующих субъектов как фактор повышения эффективности. – М.: ЗАО Издательский дом «Экономическая газета», 2000., 434с.

Добавить комментарий

Пожалуйста оставляйте комментарии только по теме. Вы можете оставить свой комментарий любым браузером кроме Internet Explorer старше 6.0
Имя:
E-mail
Комментарий:
Код:*