УДК: 614.2:616-051

Барскова Г.Н., Князев А.А., Смирнов А.А.
ФГУ ЦНИИОИЗ, Москва

Public health authorities about problems of managerial personnel
Barskova G.N., Knyazev A.A., Smirnov A.A.
Federal Public Health Institute, Moscow

Ключевые слова: руководящие кадры здравоохранения, управление кадровым потенциалом, удовлетворенность трудовой деятельностью, эмоциональное выгорание.

Key words: managerial personnel of public health, human potential management, satisfaction with labor activity, emotional burning out.

Ожидаемый результат масштабных планов переустройства отечественного здравоохранения в интересах общественного и отраслевого развития может быть достигнут не столько посредством предлагаемых к реализации организационно-структурных и юридически оформленных преобразований, сколько за счет человеческого фактора, базисной основой которого является личность руководителя, видящего перспективы, понимающего поставленные цели и задачи, умеющего их реализовывать, глубоко заинтересованного в результатах деятельности и непрерывном самосовершенствовании.

Важнейшим вопросом текущего момента является кадровое обеспечение новых организационно-правовых форм, при которых приоритетными становятся творческая инициатива, управленческие умения и навыки. Эффективность функционирования организации в условиях рынка существенным образом зависит от того, насколько продуманными и сбалансированными окажутся стратегии развития медицинской организации и управления персоналом с учетом имеющихся ресурсов, компетенций медицинского персонала, предприимчивости руководителя.

Накопившийся за последние годы опыт реализации концептуальных подходов и планов реформирования здравоохранения свидетельствует о недостаточном внимании к одному из важнейших факторов внутриотраслевой эффективности – кадровому потенциалу руководителей различных уровней управления (регионального, муниципального, учрежденческого).

Расплывчатое представление о востребованном в перспективе профессионально-личностном образе медицинского работника, осуществляющего управленческие функции, отсутствие мотивации к активному изменению традиционных, зачастую откровенно устаревших методов кадровой работы становится тормозом вывода отрасли из сложившейся ситуации [7, 9].

Преобразования, происходящие в области управления других сфер общественной жизни, не встречают пока должной заинтересованности у тех, кто ответственен за сохранение и укрепление здоровья нынешних и будущих поколений российских граждан, не оказывают необходимого влияния на совершенствование технологий и механизмов управления кадровым потенциалом, качественные характеристики которого далеки от параметров, необходимых для принципиального улучшения системы оказания медицинской помощи. Укоренившийся в кадровой работе механистический подход затрудняет реагирование на происходящие в здравоохранении перемены, меняющиеся приоритеты [6].

Совершенствование системы управления кадровым потенциалом должно идти в направлении рационального планирования подготовки и распределения кадров, с акцентом на формировании руководителя нового типа, способного успешно работать в новом организационно-правовом формате. Требуется более широкое и гибкое использование мотивационных механизмов и методов социальной защиты работников, ориентация на потребителя медицинской помощи и услуг с тем, чтобы обеспечить органы и учреждения здравоохранения персоналом, способным на высоком профессиональном уровне решать задачи охраны и укрепления здоровья граждан, перспективного развития отрасли, отвечающего потребностям и растущим запросам населения [3, 4, 5, 8].

Специфические особенности деятельности руководителей в настоящее время обусловлены следующими моментами:

• на фоне отсутствия механизма персональной ответственности за бездействие или торможение в выполнении принятых решений по реформированию отрасли осуществляется ограничение свободы действий и инициативности руководителя в принятии решений;
• необоснованная сменяемость руководителей органов управления здравоохранением без учета профессиональной пригодности, компетенций, уровня профессионализма;
• среди малочисленной (по результатам исследований) доли лиц, склонных к новаторской деятельности, высок удельный вес недостаточно мотивированных руководителей, при том, что управленческая деятельность требует не только наличия определенной компетенции, но и творческого подхода к руководству, полной самоотдачи, поиска путей и способов самореализации, самосовершенствования [9].

Углубленное изучение по специально разработанной методике профессиональных и личностных характеристик руководящих кадров управления региональным здравоохранением, включая руководителей кадровых служб, а также руководителей учреждений муниципального здравоохранения, в целях оценки потенциала руководящего состава и разработки предложений по повышению эффективности управления кадровыми ресурсами с учетом неизбежных грядущих перемен послужило целью социологического исследования, проведенного отделением методологии стратегического планирования и мониторинга развития здравоохранения ФГУ «ЦНИИОИЗ Росздрава» в рамках сотрудничества с Всемирной организацией здравоохранения.

По результатам анкетирования отмечены следующие характерные особенности социально-профессионального портрета руководителей региональных органов управления здравоохранения.

Согласно статистическим данным, численность работников аппаратов управления за последние пять лет выросла в 3,4 раза. Доля чиновников в структуре медицинских кадров выросла с 0,6% в 2004г. до 1,9% в 2008г. Рост работников аппарата управления происходил на фоне снижения численности руководителей учреждений здравоохранения.

Как показал проведенный анкетный опрос, большинство руководителей здравоохранения имеют базовое медицинское и фармацевтическое образование. Кроме того, каждый шестой руководитель в качестве базового имеет экономическое образование, что само по себе значимо, но не может быть признано достаточным для эффективного функционирования организаций в меняющейся среде. В структурном распределении руководящих работников региональных органов управления здравоохранением в зависимости от профильной специальности превалируют организаторы здравоохранения, на долю которых приходится 40%, хирурги составляют 27%, акушеры-гинекологи - 8,2%. Дополнительное высшее образование получили 48,2% руководителей, в большей степени по специальностям: «экономика и финансы», «менеджмент».

В 50% случаев стаж работы в занимаемой должности не превышает 5 лет, причем каждый третий работает в этой должности менее трех лет. В то же время возраст половины руководителей превышает пятидесятилетний рубеж, тогда как для успешного решения стратегических задач требуется преобладание среди руководящего состава лиц с большим резервом лет активной трудоспособной деятельности.

Почти 78% руководителей являются коренными жителями региона, остальные - приезжими из других субъектов Российской Федерации. Более 70% руководителей из числа ответивших (при 15,2% отказавшихся от ответа) были выдвинуты на руководящую должность из состава работников аппарата органов управления. Традиционно распространенным является выдвижение с должности главных врачей учреждений или их заместителей.

Руководителей региональных органов управления отличает достаточно высокий уровень квалификации: сертификат организатора здравоохранения имеют 72,9%, около 70% имеют высшую квалификационную категорию, степень доктора наук – 14,1%, кандидата наук – 22,4%, ученое звание профессора – 9,4%, доцента – 7, 1%.

Согласно самооценкам, хорошее здоровье отмечается у 40% руководителей, у остальных имеются изредка обостряющиеся хронические заболевания. Почти в 50% случаев руководители ориентированы на ведение здорового образа жизни. В то же время специальные методы оздоровления используют только 15,3% опрошенных, регулярно занимаются спортом – 13%. Для 36,5% респондентов характерным оказалось невнимательное отношение к собственному здоровью, что в условиях напряженного ритма работы руководителя чревато серьезными негативными последствиями.

Среди личностно-деловых качеств, свойственных большинству опрошенных, преобладают качества, важные для руководителя любой формации: интерес к выполняемой работе, целеустремленность и коммуникабельность. Распространенность свойств, необходимых для руководителя нового типа, таких как нестандартность мышления, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, способность к творческому решению задач, оптимальное сочетание рискованности и ответственности, достигает по самооценкам почти 60%. В то же время крайне мала доля руководителей, отметивших у себя наличие стратегического мышления, обладающих в полной мере управленческой компетентностью. Полученный результат указывает на необходимость совершенствования работы по повышению потенциала конкурентоспособности лиц, принимающих управленческие решения.

В психологическом плане руководители чаще мотивированы на избегание неудач, что у 48,3% руководителей выражается в нежелании идти на риск, низкой инициативности при высокой ответственности, повышенной тревожности, недостаточной уверенности в себе. Данные качества также могут быть отнесены к факторам, негативно влияющим на эффективность деятельности.

Профессиональная активность руководителей преимущественно связана с решением проблем ресурсного обеспечения, реализацией общегосударственных задач по повышению качества и доступности медицинской помощи, улучшению лекарственного обеспечения. В круг приоритетных вошли также проблемы перехода на полный тариф оплаты медицинских услуг, компьютеризации медицинских учреждений, повышения трудовой мотивации медицинских работников. Среди руководителей складывается понимание, что груз оперативных проблем по обеспечению функционирования системы здравоохранения должен смещаться на другие уровни управления (в муниципалитеты и учреждения), освобождая возможности для решения перспективных задач. Об уровне управляемости системы регионального здравоохранения позволяет судить тот факт, что большинство руководителей имеют возможность влиять на кадровые назначения только в аппарате управления.

Организация трудовой деятельности руководителей характеризуется преобладанием в структуре рабочего времени затрат на осуществление следующих видов работ: проведение совещаний, выдачу различных распоряжений, осуществление исполнительских и контрольных функций. Аналитическая работа является приоритетной для 20% руководителей. Внеслужебное время используется, как правило, для общения с членами семьи, друзьями, достаточно много времени отнимает решение бытовых вопросов. На отдых, занятия спортом тратится не более 20% внерабочего времени, на повышение профессионального уровня - от 20 до 40%.

Осуществляя самооценку достижений в работе, большинство руководителей выделили успехи в реализации государственных заданий, целевых программ и исполнении бюджетов. Не отмечено высоких достижений в привлечении дополнительных инвестиций, кадровом обеспечении здравоохранения, повышении удовлетворенности населения, выравнивании территорий по объему финансирования. Средняя самооценка годовой работы в большинстве случаев оказалась не выше удовлетворительной. Таким образом, можно констатировать недостаточную степень готовности большинства опрошенных руководителей для работы в новых организационно-экономических условиях.

По результатам проведенного исследования, к факторам, обусловливающим удовлетворенность трудовой деятельностью, отнесены: наличие хороших взаимоотношений с сотрудниками и начальством, высокий общественный статус, авторитет в коллективе, которые не заняли в шкале значимости приоритетных позиций. В то же время такие факторы, как результативность труда, возможность самосовершенствования и профессионального развития, мотивация трудовой деятельности, ощущение стабильности, личная самостоятельность, уровень материальной компенсации затрат, занявшие по значимости ведущие ранговые места, получили низкие оценки по шкале удовлетворенности. Несоответствие между высокой значимостью ожиданий, связанных с трудом, и их реализацией часто приводит к внутреннему конфликту, что проявилось в распространенности среди руководителей синдрома эмоционального выгорания, которому в разной степени оказались подвержены 72,9% руководителей. При таком уровне профессионально-личностного перенапряжения проблематично ожидать эффективного достижения целей, поставленных государством перед отраслью.

По результатам анкетирования, успешная реализация профессиональных функций в значительной степени связывается с получением необходимых знаний в области инновационного и финансового менеджмента, компьютерных технологий, экономики здравоохранения, стратегического управления. Высказаны пожелания овладеть практическими навыками по составлению планов, программ и проектов, анализу основной и финансовой деятельности системы здравоохранения, использованию методов социально-психологического общения, техники публичных выступлений, ведения деловых переговоров, улаживания конфликтов.

Исследование показало, что в составе руководителей органов управления региональным здравоохранением преобладают по сути управленцы прежней формации, обладающие позитивным социальным самочувствием и достаточным уровнем профессионализма, но не владеющие в полной мере знаниями и технологиями современного менеджмента. Потребность в овладении такими знаниями и навыками высока, но слабо реализуется. Практическая повседневная деятельность строится на основе имеющихся личностных качеств и управленческих навыков, полученных опытным путем. Как правило, имеет место не только «ориентация на задачу» (достижение цели), но и «на человека», «команду». Достигнутым статусом и имеющейся репутацией в большинстве своем руководители дорожат. Имея, согласно самооценкам, в 57,1% случаев высокое стремление к достижению целей, предпочитают ставить цели не слишком высокие по трудности и не сопряженные с излишним риском их реализации. Чувствительность к одобрению со стороны высшего руководства обусловливает более сильную мотивацию на избегание неудач, чем мотивацию на успех. Напряженные условия работы, повышенное чувство ответственности, сложности профессионального самосовершенствования, отсутствие ощущения полноценной защищенности в социальной среде способствуют укоренению синдрома эмоционального выгорания. С учетом того, что масштабных изменений в составе действующего управленческого ресурса региональных органов управления здравоохранением в ближайшее время не произойдет, целесообразно сосредоточить усилия на развитии у руководителей адаптационных возможностей, необходимых для эффективной профессиональной деятельности в меняющихся условиях функционирования отрасли и организаций здравоохранения.

О профессионально-личностных особенностях руководящих работников кадровых служб региональных органов управления здравоохранением свидетельствуют следующие данные, полученные в ходе анкетного опроса.

Состав руководителей кадровых служб характеризуется значительным преобладанием женщин (72,2%) и возрастной группы 50 лет и старше (42,9%). Среди личностно-деловых характеристик наиболее распространенной является коммуникабельность, в меньшей степени – целеустремленность. С высокой частотой встречается самооценка таких качеств, как уверенность в себе, умение воздействовать на сотрудников. Профессиональная компетентность в сочетании с гибкостью мышления – качества, распространенность которых скорее умеренная, чем высокая. Критично оценены способности к стратегическому мышлению, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость. Почти половина руководителей мотивирована на избегание неудач, что определяет поведение, связанное с нежеланием рисковать собственной репутацией, проявлять осторожность, нерешительность.

Руководители кадровой службы имеют достаточно высокий образовательный уровень, у всех высшее образование, превалирует медицинское. Высшее юридическое образование имеют 14,7% респондентов. Среди прочих видов базового высшего образования указаны юридическое, экономическое. Имеющееся дополнительное образование связано с областями экономики и финансов, психологии, менеджмента. Сертификат организатора здравоохранения имеют 56,8% руководителей. Высшую квалификационную категорию – 32,4%, кандидатскую степень – 13,5%.

Профессиональный уровень руководителей кадровой службы характеризуется основательной практикой управленческой работы. Общий стаж работы большинства руководителей (65,7%) превышает 20 лет. Около 40% опрошенных пришли с должности, связанной с управлением кадрами, 16,7% - с должности руководителя или заместителя руководителя органа управления здравоохранением, 13,9% - с должности специалистов аппаратов управления здравоохранением, 27% - из учреждений практического здравоохранения.

По мнению большинства опрошенных, на региональном уровне неблагополучно обстоят дела с возвратом специалистов, направляемых на обучение, равномерностью распределения специалистов по территориям региона, мотивацией работников, возрастной структурой кадров, решением социальных проблем медработников, урегулированием миграционных процессов.

Среди видов профессиональной деятельности руководителей кадровых служб превалируют: контроль трудовой дисциплины, кадровое делопроизводство, работа по адаптации новых сотрудников. В формировании региональной кадровой политики, планировании кадров, мониторинге ситуации, формировании резерва принимают участие менее 30% руководящих работников кадровых служб. Преобладание оперативной направленности деятельности просматривается в видимых работниками перспективах, которые они связывают в основном с планированием потребности в кадрах, привлечением молодых специалистов, совершенствованием процесса профессиональной подготовки, внедрением современных персонал-технологий. Мотивация коллектива и усиление контроля за работой сотрудников, по мнению большинства руководителей, являются основой повышения эффективности работы кадровых служб.

В большинстве своем руководители кадровых служб удовлетворены содержанием профессиональной деятельности. Существенно ниже удовлетворенность условиями труда. 83,3% работников имеют отдельные симптомы, а у 13,2% руководителей практически полностью сформировался синдром эмоционального выгорания. Существенным мотивирующим фактором работы является престижность должности.

Руководители кадровых служб ощущают высокую потребность в повышении профессионального уровня, прежде всего в знаниях в области новых персонал-технологий, экономики и финансирования здравоохранения, социологии и психологии труда. Среди необходимых для успешной работы навыков выделены навыки по использованию социально-психологических методов управления, по составлению планов развития кадровых ресурсов, анализу их состояния, и оценке работы кадровой службы, в меньшей степени – по мотивации труда, регулированию конфликтов, подбору работников, оценке условий труда.

Исследование показало, что у руководителей кадровой службы имеется определенный потенциал для выполнения профессиональных обязанностей, однако уровень его не отвечает в полной мере перспективным потребностям отрасли. Несмотря на достаточно высокую самооценку, уверенность в собственных силах, стремление к достижению целей, значительная часть руководителей кадровой службы демонстрирует инертность мышления, находится под влиянием управленческих стереотипов прошлого, зачастую рассматривает медицинских работников как простое приложение к медицинской организации, испытывает серьезные затруднения в определении перспектив кадровой работы и путей их реализации.

С учетом преимущественно женского контингента работников, не склонного к излишнему и неоправданному риску, отдающего предпочтение контрольно-исполнительским функциям, целесообразно ориентировать и мотивировать действующих руководителей на развитие личностных качеств не просто руководителя, а лидера, способного решать перспективные стратегические задачи формирования кадрового потенциала отрасли.

По результатам анкетирования руководящего состава учреждений здравоохранения муниципального здравоохранения, подтверждено укоренившееся в отрасли структурное преобладание женщин (70,7%) и лиц старших трудоспособных возрастов: от 40 до 50 лет (53,3%), 50 лет и старше (34,7%). Соответственно продолжительность профессиональной деятельности большинства опрошенных превышает 20 лет. При значительном медицинском стаже стаж работы на руководящих должностях почти у 60% респондентов не более 10 лет, что указывает на длительность пути, предшествовавшего выдвижению на руководящие должности. Учитывая, что каждый третий работает в данной должности менее трех лет, а каждый четвертый - менее пяти лет, можно сделать вывод о достаточно интенсивной сменяемости руководителей учреждений здравоохранения.

Профессиональный уровень руководителей учреждений характеризуется наличием в качестве базового высшего медицинского образования по различным клиническим специальностям, как правило, это – «лечебное дело» и «педиатрия». Профильную специализацию по организации здравоохранения получили 25,3% руководителей. Сертификат организатора здравоохранения имеет половина опрошенных. Второе высшее образование (в основном – юридическое, за редким исключением - по экономике и менеджменту) получили 13,3% руководителей. Подобный характер подготовки руководителей в большей степени характеризуется внешними возможностями, а не профессиональной потребностью.

Здоровье большинства опрошенных не отличается высокими показателями: наличие хронических заболеваний констатировали 60% респондентов, плохое (по самооценкам) здоровье – у 12% руководителей. Крайне мало руководителей, систематически занимающихся спортом и участвующих в оздоровительных программах.

Полученные в ходе исследования данные коррелируют с материалами других исследований, в частности, проведенными в Красноярской государственной медицинской академии [1]. Отмечено, что повышенная степень ответственности руководителей в профессиональной деятельности в сочетании с имеющимся уровнем здоровья, невысоким адаптационным потенциалом и низкой самосохранительной активностью способствует развитию различных отклонений в состоянии физического и психического здоровья.

С учетом преимущественно женского состава руководителей учреждений муниципального уровня вполне закономерна ориентация на семью. Среди жизненных ценностей высшие ранговые места занимают благополучие в семье, личная комфортность, стабильность положения семьи. Возможность самосовершенствования и самореализации занимает четвертое место, забота о личном здоровье – шестое. Наиболее высокие личностные достижения респонденты связывают не столько с профессиональной деятельностью, сколько с внутрисемейными отношениями и отношениями с друзьями. Что касается работы, то основу удовлетворенности составили социально-психологические компоненты организации труда: удовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, психологическим климатом, личным авторитетом и должностным статусом. В то же время наибольшая значимость отводится факторам материальной обеспеченности, психологического благополучия, результативности труда.

Характеризуя свои личностные качества, больше половины опрошенных указали на присущие им исполнительность и преданность делу, внимательность и рассудительность, предусмотрительность и оптимизм. В то же время 63% руководителей проявляют склонность к сомнениям, колебаниям, нерешительность. Импульсивность, неорганизованность, недостаточная инициативность имеют место в среднем у половины опрошенных. Перспективность мышления, профессионализм в области управления, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, способность к творческому решению задач, гибкость и нестандартность мышления – не слишком распространенные, хотя и перспективно востребованные качества руководителя медицинского учреждения.

Доминирование в большинстве случаев подобных личностных характеристик, при отсутствии большого желания менять сложившиеся стереотипы поведенческой активности, связанные с выполнением профессиональных обязанностей под опекой государства, может рассматриваться как фактор негативного влияния на эффективность реализации предлагаемых к внедрению организационно-финансовых новаций. К факторам позитивного влияния относятся имеющиеся у многих руководителей личностно-деловые качества, проявляющиеся в стойком интересе к работе, целеустремленности, умении воздействовать на подчиненных.

Сферу профессиональных интересов руководителей составляют прежде всего проблемы снижения уровня социально-значимых заболеваний (сердечно-сосудистых, онкологических, психических и пр.), общественной и индивидуальной профилактики, обеспеченности кадрами. Задачи реорганизации, хозяйственной деятельности, нравственные аспекты работы коллективов, социально обусловленные болезни, даже качество медицинской помощи и оплата труда медперсонала отошли на вторые и третьи позиции.

Среди способов повышения эффективности управления руководители учреждений отмечают предоставление большей самостоятельности в управлении ресурсами, повышение мотивации медицинских работников и переход на полный тариф оплаты медицинской помощи.

Предстоящий перевод учреждений в новый организационно-правовой статус потребует от руководителей не только знаний, но и умений в максимально короткий срок создавать условия для сокращения внутренних издержек и привлечения внебюджетных источников финансового обеспечения. Представляется полезным более широкое информирование руководителей муниципального здравоохранения об имеющемся положительном опыте рационального использования финансовых и материальных ресурсов в ряде регионов и отдельных учреждений. Так, в Московской, Тюменской, Кемеровской областях, Красноярском, Хабаровском краях и некоторых других территориальных образованиях руководители учреждений в рамках своих бюджетов, за счет консолидации доходов и использования внебюджетных средств находят возможность стимулировать труд сотрудников при повышении качества и расширении объемов оказываемой медицинской помощи, дифференцированно увеличивая заработную плату медицинских работников. Главные врачи планируют деятельность подразделений, исходя не из затратного механизма освоения бюджетных ассигнований, а из увеличения объема оборотных средств, целенаправленно развивая наиболее рентабельные виды обследования и лечения [2].

Согласно полученной в ходе анкетирования самооценке, наиболее показательные результаты работы руководителей связаны с выполнением государственных заданий, программ (проектов), выполнением плана хозяйственной и финансовой деятельности. Полученные данные отражают ситуацию, сложившуюся в здравоохранении в связи с реализацией национального проекта «Здоровье», переориентировавшего руководителей учреждений с основных видов деятельности на реализацию подконтрольных заданий проекта.

Свидетельством недостаточной профессиональной подготовки руководителей муниципального уровня к работе в новых условиях является тот факт, что за последние 5-7 лет повышение квалификации по организации здравоохранения (преимущественно на региональных базах) прошла только третья часть опрошенных. Глубокого осознания необходимости приобретения современных знаний и навыков в области управления у руководителей муниципального здравоохранения не отмечено. Отсутствует глубокое понимание необходимости и значимости всестороннего анализа динамических изменений внешней и внутренней среды, развития навыков формирования перспективного образа управляемого объекта, обоснования стратегий достижения целей, преобладает ориентация на оперативно-тактические подходы к решению проблем.

Оценивая в целом состояние управления здравоохранением в субъектах Российской Федерации, можно выделить следующие характерные особенности последнего времени:

• произошло перераспределение управленческой компетенции между уровнями управления здравоохранением. Приоритет профессиональной деятельности региональных органов управления отдан обеспечению ресурсами и хозяйственной деятельности, реализации утвержденных направлений государственной политики, контрольно-административным функциям. Стратегическая направленность и социальная ориентированность регионального управления выражены слабо. Руководители муниципального уровня управления больше ориентированы на достижение «конечных результатов», развитие профилактической направленности, решение кадровых проблем. Ограниченные возможности в управлении, привели к сосредоточению внимания на психологических аспектах организации трудовой деятельности. Сформировался слой малоинициативных руководителей оперативного стиля руководства, ощущающих потребность скорее в знаниях, чем в практических навыках, в целях профессионального развития. Владение теоретическими знаниями и новыми технологиями не востребованы в должной степени сложившейся практикой управления. Наличие дополнительного высшего образования у большого числа работников региональных органов управления, не отразилось на массовом использовании в управлении современных концепций управления. Стратегическое управление, модель управления человеческими ресурсами по - прежнему не включены в сферу практической деятельности руководителей. Основные направления в области управления кадрами ориентированы преимущество на исполнение бюрократических процедур;
• состав руководителей разного уровня с преобладанием специалистов в области клинических дисциплин, определяет долгий путь продвижения специалиста по карьерной лестнице к должности руководителя, что приводит к высокому удельному весу руководителей старших возрастных групп. Возрастно-половой состав руководителей с превалированием женщин, существованием диссонанса между молодыми и старшими возрастными группами приводит к формированию типа руководителя, не способного обеспечить решение задач интенсивного развития здравоохранения, модернизации управления, инновационно-технологического обновления;
• резкое увеличение численности аппаратов управления не отразилось на структурных и качественных аспектах кадрового состава отраслевых управленцев, подборе и выдвижении лиц с личностно-деловыми качествами, соответствующими перспективному развитию здравоохранения.

Полученные по результатам проведенного исследования данные позволяют сделать следующие выводы и предложения, которые могут быть использованы в практике управления кадровыми ресурсами.

1.Необходимость эффективного решения острейших проблем здравоохранения требует существенного повышения внимания к качеству управления отраслью на всех уровнях. При этом должны учитываться не только объективные предпосылки, но и роль человеческого фактора – личности руководителя, от профессиональной компетентности, мотивации и многогранности характерологических качеств которого в решающей степени зависит успешность функционирования и развития системы здравоохранения.

2.Формирование эффективных руководителей должно быть целенаправленным, не растягиваться на десятилетия, поэтому существенных преобразований требует система их подготовки, ориентированная на широкий профиль экономических и управленческих дисциплин.

3.Решающую роль в формировании и подготовке управленческих кадров призван сыграть институт подбора, подготовки и продвижения стратегического резерва на руководящие должности.

4.Требуется изменение сущности аттестации как способа признания определенного уровня достижений с целью материального стимулирования профессионального роста. Функциональным предназначением аттестации должны стать: рациональное использование профессионального и творческого потенциала работника, оценка его профессионального уровня, установление соответствия требованиям занимаемой должности, выявление компетенций, необходимых для решения поставленных задач, определение направлений дальнейшего развития и утверждение плана карьерного роста, активизация мотивационных механизмов материальной и моральной направленности.

5.Анкетный опрос руководителей различных уровней управления продемонстрировал потребность в расширении управленческой самостоятельности, оптимизации системы финансирования на основе использования полного тарифа при оплате медицинской помощи.

6.Перспективы выхода из сложившейся в управлении здравоохранением ситуации видятся в постепенной замене руководителей, являющихся по сути лишь ответственными исполнителями, но составляющими в управленческом корпусе системы здравоохранения в настоящее время ее основное ядро, руководителями новой формации, обладающими творческим потенциалом и расширенными возможностями принятия управленческих решений, адекватных вызовам и неопределенностям внешней среды.

7.Реорганизация системы управления отраслью настоятельно требует четкого распределения полномочий и ответственности между различными уровнями управления, особенно в отношении формирования региональной политики, осуществления государственного регулирования, совершенствования систем контроля деятельности. Обязанностью каждого уровня управления должно стать создание условий, необходимых для полноценного функционирования нижестоящего уровня управления, исключающих дублирование функций.

8.Стала очевидностью необходимость научного развития современных кадровых технологий в здравоохранении. Вопросы разработки кадровой политики, планирования и подбора кадров, создания оптимальных условий труда, организации коллективной работы, обеспечения профессионального и карьерного роста, саморазвития специалистов, формирования систем мотивации к достижению высоких результатов, формирования психологического климата и организационной культуры, возрождения системы отбора и подготовки резерва на руководящие должности, приведения состава руководителей в соответствие с современными требованиями научного управления составляют актуальные направления работы с кадрами.

9.С целью снижения у руководителей степени выраженности синдрома эмоционального выгорания, подверженность которому достаточно высока, целесообразно использовать разработанные специалистами рекомендации [10], включающие:

• определение краткосрочных и долгосрочных целей, повышающих мотивацию;
• использование «тайм-аутов», обеспечивающих переключение и отдых от работы;
• освоение навыков саморегуляции, релаксации;
• личностное развитие и профессиональное самосовершенствование;
• развитие эмоционального общения с желаемым кругом лиц, с заинтересованными людьми;
• поддержание хорошей физической формы, преодоление вредных привычек.

Таким образом, результаты исследования показали, что недоучет качественной составляющей кадрового потенциала отрасли чреват серьезными последствиями для всей системы охраны здоровья граждан. Не использованные в настоящее время внутриотраслевые резервы (возможности) в кадровой работе в ближайшем будущем могут превратиться в дестабилизирующие, а возможно, и деструктивные факторы развития системы общественного здравоохранения.

Список литературы

1. Гончарова Г.Н., Горбач Н.А., Упатов В.В. Медико-социальный и психологический портрет организатора здравоохранения //Здравоохранение Российской Федерации. – 2002 - №6 – С. 27-31.
2. Кузнецов П.П. Медицинский информационно-аналитический центр как инструмент стратегического менеджмента в здравоохранении – М.: Издательство РАМН, 2003. – 124с.
3. Митин А.Н. Кадровая политика и ее новые ценности. Екатеринбург: УрАГС, 2000.
4. Норберт Том Тенденции и перспективы развития управления персоналом. URL: http://www.hrinform.ru/articles/tphr.shtml (Дата обращения: 29.01.2009).
5. Рафикова А. Р., Ганчерёнок И. И., Лосева И. И.. Профессиональное здоровье руководителя. Мн., 2009.119 с.
6. Сибурина Т.А. Современные стратегии организации управления региональным здравоохранением: методологические подходы, перспективные технологии. М.,2003. 344с.
7. Сибурина Т.А. Повышение социальной роли здравоохранения //Труд и социальные отношения. Научный журнал Академии труда и социальных отношений. 2006. №2 (34). С.72-77.
8. Сибурина Т.А., Аттаева Л.Ж. Повышение эффективности управления здравоохранением на основе использования современных персонал-технологий //Кремлевская медицина. Клинический вестник .2009.№1.С.25-29.
9. Сибурина Т.А., Блохина Т.П., Камынина Н.Н., Данилова Н.В. Развитие системы управления персоналом в организациях здравоохранения. М.: Агар, 2008. 146с.
10. Сидоров П. Синдром эмоционального выгорания. URL:http://health.mpei.ac.ru/sindrom.htm (Дата обращения: 18.12.2008).

Добавить комментарий

Пожалуйста оставляйте комментарии только по теме. Вы можете оставить свой комментарий любым браузером кроме Internet Explorer старше 6.0
Имя:
E-mail
Комментарий:
Код:*