А.А. Хрупалов
Городская клиническая больница №4 г. Москва

Rational for conceptual approaches of a hybrid motivation model for human resourses management in medical facilitites
A.A. Khrupalov
City clinical hospital #4, Moscow

Резюме. Актуальность исследования. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека, что увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям любого производства, в том числе в здравоохранении. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами лечебно-профилактического учреждения, в котором он работает.

Цель исследования: разработать концептуальные подходы управления персоналом с использованием гибридной модели мотивации в современном лечебно-профилактическом учреждении.

Задачи исследования:

1. Провести анализ административных методов, направленных на руководство людьми, с учётом потребности самого врача.
2. Разработать Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования с использованием гибридной модели мотивации управления персоналом.
3. Обосновать метод управления персоналом, который способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Метод исследования, применяемый для анализа системы мотивации: анкетирование, социологический опрос.

Практическая ценность работы: обоснованная гибридная модель мотивации управления персоналом будет способствовать повышению социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), что отразится на конечных результатах деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Ключевые слова: Карьера, управление, кадры, модель, современное планирование.

Abstract. Background. Along with improving working environment organizational innovations impose new requirements to the level of knowledge and human psychophysiologic capacities resulting in increased deficit of skilled personnel and personnel that meet psychophysiologic requirements in any industry including healthcare. Command and control management approach that lacks flexible management fails to effectively quash or mitigate social unrest caused by demand for improved quality of life especially quality of working life. This is embodied in decent working conditions and ability of each staff member to participate in management of their health care facility.

The aim of the study was to develop conceptual approaches to human resources management in a modern health care facility using a hybrid motivation model.

Objectives of the study: a) to analyze administrative methods of human resources management with due regards with needs of a certain physician; to develop a concept of long-term future-oriented human resources policy that covers all aspects that could be implemented using staff planning based on a hybrid motivation model of human resources management; c) to substantiate the method of human resources management that harmonizes and balances interests of both employers and employees.

Method used for analysis of the motivation system: questionnaire, sociological survey.

Results. The suggested motivation model will provide the leadership with the ability to compare the existing motivation system in their facility with systems in other facilities, to compare and introduce incentives for personnel retention in their health care facility.

Practical implications: the hybrid motivation model of human resources management will contribute to increased social and creative activity of a certain employee (manager or blue-collar employee) which affects end performance of enterprises of different legal status of both production and non-production spheres.

Keywords: career; management; human resources; model; modern planning.

Введение. Сущность кадрового планирования в условиях лечебно-профилактического учреждения заключается в том, что оно имеет задачей предоставление медицинским работникам рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производственных процессов. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность своей профессиональной деятельности, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах лечебно-профилактического учреждения, так и в интересах ее персонала и, прежде всего медицинского, который несет груз наибольшей ответственности за пациента. Для ЛПУ важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности профессиональной деятельностью. Врачей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их профессиональных способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников лечебно-профилактического учреждения. Опыт нашего исследования показал, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в ЛПУ. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства в ЛПУ? каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? [1,2,3,4]

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников [5,9,10].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, к сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений намеченных работ.

Результаты и обсуждение. Проблема управления персоналом крупных организаций в достаточной степени известна практикам, но ее рассмотрение обычно сводится к рекомендациям общего характера, а серьезных научных обоснований сравнительно немного, но и они, по большей части, носят общий характер. Менеджеры-практики же нуждаются в конкретных рекомендациях, которые помогли бы им, повышая управляемость коллективов, повышать эффективность деятельности организаций. Особые трудности могут возникать в управлении персоналом крупных медицинских учреждений, поскольку менеджеры таких предприятий находятся, по сути, в жестких тисках бюджетных ограничений и потребностей контингента сотрудников и/или населения, здоровье которых попадает под контроль этих учреждений.

Можно составить следующее соотношение для потоков информации.

∂D/∂t=R-B (1)

где D – деятельность организации,
∂D/∂t – ее изменение во времени (используются частные производные, так как D может зависеть от многих переменных,
R – требования потребителей (населения и/или сотрудников организации, как потенциальных пациентов или заинтересованных в них лиц),
B – бюджетные возможности и/или ограничения, фактически, объем средств, имеющийся в распоряжении организации.

В выражении (1) сопоставлены величины, имеющие различную природу, поэтому оно представляет собой не уравнение, а функциональное соотношение. Чтобы перевести его в уравнение, его составляющие необходимо выразить относительно одной величины, зависящей, в данном случае, от времени t. Такой величиной может быть стоимость услуг и других действий, так что это соответствует принятому в финансовом анализе подходу, который принято назвать переводом в денежное выражение.

Требования потребителей легко можно перевести в денежное выражение с использованием стоимости L тех услуг медицинского назначения, в которых имеется потребность населения, вне правильности объемов и специализации этих услуг и размерного коэффициента пропорциональности k₁, так что R= k₁L.

Деятельность организации также имеет финансовое измерение G, но его необходимо трактовать с учетом двух коэффициентов k₂ и k₃. Первый из них, k₂ , как и k₁, является размерным коэффициентом пропорциональности. Второй, k₃, отражает эффективность использования средств в медицинском учреждении, и, в свою очередь, состоит из четырех сомножителей. Первый сомножитель, w₁, представляет, по существу, прямую арифметическую эффективность использования возможностей организации, и его принято измерять в мерах заполнения койко-мест. Второй сомножитель, h₁, представляет собой реальный уровень эффективности современной медицинской науки. Третий,s₁ отмечает собой уровень овладения достижениями современной медицинской науки в данном лечебном учреждении. Четвертый, m₁, представляет собой уровень мотивации сотрудников рассматриваемого лечебного учреждения.

После подстановки можно получить следующее уравнение

k₂ w₁ h₁ s₁ m₁ ∂G/∂t = k₁L –B (2)

Иными словами, изменение во времени деятельности выглядит, как

∂G/∂t= (k₁L –B)/ k₂ w₁ h₁,s₁ m₁ (3)

Рассмотрим показатели и коэффициенты, входящие в уравнение (3). k₁ и k₂ являются константами, и легко определяются из текущей документации медицинских учреждений. h₁ также принимается константой, поскольку изменение его со временем, с точки зрения специалистов, происходит быстро, но с точки зрения социума его темпы настолько недостаточны, что порой кажутся даже отрицательными, так как отстают от появления и развития все новых и новых болезней и утяжеления течения известных. s₁ также изменяется, но в течение контролируемого периода отчетности в год этим изменением также можно пренебречь, поскольку его величина совсем не соответствует потребностям социума. m₁ можно считать одним из важных инструментов в руках менеджеров для управления деятельностью лечебного учреждения. B растет со временем, поскольку финансирование медицины под влиянием требований социума постепенно увеличивается, однако часть этого повышения «съедает» инфляция, причем здесь имеет место три составляющих. Первая является общеэкономической для всей страны и связана с инфляционными и подобными им процессами. Вторая является следствием повышения сложности и наукоемкости лекарств, приборов, технологий и методов лечения, и ее рост носит более интенсивный характер. Для одной из крупных клинических больниц г. Москвы зависимость бюджета расходов может быть выражена, как следует из Рис.1, следующей формулой

B=0,18ln(4t)+0,65t+0,01 (4)

 
Рис.1. Зависимость расходов от времени

В эту зависимость необходимо добавить путем умножения влияние процессов инфляции с учетом данных источника [6], которые представлены на Рис.2.

 
Рис.2. Зависимость показателей инфляции от времени

Данные Рис.2 могут быть аппроксимированы зависимостью b₂=0,286ln(t/8). Кроме того, как указано выше, должно быть учтено изменение стоимости оказания медицинских услуг L, которое представлено на графике Рис.3.

Стоимость услуг медицинского профиля L со временем сначала падает, а затем возрастает, как свидетельствуют данные Рис.3 для того же лечебного учреждения.

 
Рис.3. Зависимость себестоимости медицинских услуг от времени

Зависимость на Рис.4 аппроксимируется выражением

b₃=17(t-0,7)⁴+0,03t+0,3

Тогда формула (4) с двумя вышеуказанными поправками будет выглядеть следующим образом:

B=0,286ln(t/8) [ 17(t-0,7)⁴+0,03t+0,3] (5)

С учетом этого, уравнение (3) будет иметь вид:

∂G/∂t=(1/k₂w₁h₁s₁ m₁) {k₁[17(t-0,7)⁴+0,03t+0,3]–0,286ln(t/8) [ 17(t-0,7)⁴+0,03t+0,3]} (6)

Его решение путем интегрирования после исключения величин второго и третьего порядка малости дает выражение

G=(1/k₂w₁h₁s₁m₁) {k₁[3,6(t-0,7)⁵+0,3t]–4,862{(t-0,7)⁵ln(t/8)} (7)

Выражение в фигурных скобках для k₁=0,1 дает зависимость от времени, представленную на Рис.4.

 
Рис.4. Зависимость переменной составляющей деятельности лечебного учреждения от времени

Из Рисунка 4 видно, что зависимость пересекает ось абсцисс в районе точки с абсциссой 0,3, что означает необходимость предварительного накопления опыта лечебным учреждением, «становления школы», т.е. накопления необходимых традиций, навыков и умений, кадровых приобретений и установления соответствующих взаимоотношений с другими лечебными и научными учреждениями. Далее прирост идет практически линейно, и соответствующая линия регрессии характеризуется выражением 0,371t-0,052. С учетом этого, формула (7) упрощается и приобретает вид

G= (0,371t-0,052)/k₂w₁h₁s₁m₁ (8)

Изменение со временем выражения (8) выражено не очень сильно и оно происходит достаточно медленно. Как уже отмечалось выше, k₂ и h₁ константы. w₁ также является константой, но его значение легко измерить и дли упоминавшейся выше клинической больницы, выбранной в настоящей работе в качестве базы для сравнения, составляет 0,997. Очевидно, что возможности для его роста не очень велики, да и эффект это даст, по сравнению с влиянием других факторов, в достаточной степени незначительный. Таким образом, для управления в руках менеджеров лечебного учреждения остаются два фактора, определяемые показателями s₁ и m_1, но первый из них, хотя и очень важен, но требует существенных затрат и в большей части лежит за пределами возможностей управления на данном иерархическом уровне. Таким образом, видно, что, по существу, единственным рычагом управления в руках менеджеров остается мотивация персонала. Хотя такой вывод может показаться очевидным, это, вероятно, можно отнести к любым другим организациям любой иной сферы деятельности, но там присутствуют и другие факторы усиления деятельности, как например, реконструкция, изменение структуры, поиск новых рынков сбыта, технологические прорывы, и многое другое, в силу специфики функционирования лечебным учреждениям недоступное. Это подтверждает вывод о необходимости особого внимания к мотивации персонала лечебных учреждений.

Необходимо отметить, что здесь имеет место ряд важных отличительных особенностей, начиная со ставшей «притчей во языцех» низкой заработной платы, фактического размывания рамок «бесплатной медицины», общего снижения образовательного уровня общества и профессионального уровня выпускников медицинских ВУЗов, что может иметь непоправимые и непредсказуемые последствия.

Далее следует отметить, что, с одной стороны, работники медицинских учреждений, в особенности, крупных стационаров, в чем-то сродни солдатам большой армии. При этом их заставляет работать не угроза судебного преследования, как солдат и офицеров, но угроза создания недостаточной заботы о человеческой жизни по халатности. При этом для многих скорее важным или наряду с этим будут требования совести. Фактически, это не просто внеэкономическая мотивация, это, в определенной мере продолжение традиционного для нашей страны подхода, в соответствии с которым люди являются некими элементами определенной «системы», в данном случае, системы здравоохранения, и должны выполнять свои обязанности, чтобы эта система работала, поскольку, кроме них, «больше некому».

При этом существуют и настоящие источники мотивации, среди которых не последнюю роль играет взаимодействие с людьми, несмотря на то, что это утомляет. Вероятно, частично, это можно соотнести с социальной теорией Э.Мэйо, но другая часть отражает реализацию стремления людей к заботе о ком-либо, что, в силу традиций и истории формирования человеческого сообщества и каждого индивида является неотъемлемой их особенностью, так что мотивация осуществляется в форме реализации этого стремления заботиться о людях.

Кроме того, нельзя не отметить, работает мотивация достижением по модели Д. МакКлелланда и Дж.Аткинсона, поскольку это проявляется в том, что при удачных действиях результат выражается в том, что медицинский работник вылечил, добился победы над болезнью и природой человека.

Материальная мотивация, как уже указывалось, оставляет «желать лучшего», но и здесь наметился в последние годы определенный прогресс. Немаловажную роль играет и мотивация социальным положением в обществе. Вероятно, можно выделить особый вид мотивации именно для медицинских работников, а именно, профпригодность. Возможно, его можно отнести и к другим сферам деятельности, но только медики имеют дело с самым сложным из имеющихся в распоряжении человечества объектов – с человеком.

Можно, вероятно, выделить и достаточно новый подход, выражающийся в мотивации тайной, которая, по существу, является неосознанной мотивацией. Медицинский работник волей обстоятельств ежедневно вынужден эту тайну разгадывать, и, в отличие от теории мотивации «логическими ловушками» [7] , новая теория говорит о том, что такое поведение у медиков закрепляется и становится стереотипным. И это закрепление, стереотипизация когнитивного поведения по отношению к пациентам, по существу, перешедшее на уровень подсознания, становится частью личности, переходит на уровень установок, а это означает наиболее сильную мотивацию из реально возможных.

Все эти механизмы действуют параллельно между собой и параллельно «побуждением системой», которое отмечено выше. Фактически, в лечебных учреждениях реализуется гибридная модель мотивации, в которую на равных правах входят указанное «побуждение системой», и другие механизмы мотивации реализацией потребностей, такие, как социальная теория, рационально-экономическая теория, модель мотивации достижением, модель мотивации возможностью заботы, и предложенная выше теория мотивации неосознанным поведением. Учесть это можно, использовав аналогию с параллельным включением сопротивлений, считая, что каждый из коэффициентов описывает неполноту применения соответствующего механизма мотивации. Тогда полноту применения описывает величина, обратная каждому из коэффициентов [6,8,9].

Схема для определения результата совместного действия нескольких механизмов мотивации: 1 - «понуждение системой»; 2 – сопротивляемость применению механизмов мотивации, основанных на удовлетворении потребностей персонала; 3 – рационально-экономическая теория; 4 – социальная теория; 5 – мотивация достижением; 6 – мотивация профпригодностью; 7 – неосознанная мотивация

Показатель для элемента 1 обозначим, как d₁, для элемента 2 – q₁, для элементов 3-6 , g₁-g₅. Суммирование при параллельно-последовательном соединении дает следующее выражение для m₁

m₁= d₁[q₁(g₁+g₂+g₃+g₄+g₅)+1]/[( d₁+q₁) (g₁+g₂+g₃+g₄+g₅)+1] (9)

Соответственно, выражение для показателя деятельности лечебного учреждения с учетом гибридной модели мотивации будет выглядеть следующим образом

G= ζ(0,371t-0,052)/k₂w₁h₁s₁ d₁[q₁(g₁+g₂+g₃+g₄+g₅)+1]/[( d₁+q₁) (g₁+g₂+g₃+g₄+g₅)+1] (10)

Появление коэффициента ζ связано с переходом к шкалам от 0 до 1 и его величина равна 100.

Проверка для одного из лечебных учреждений с его реальными показателями в конце отчетного интервала времени дала величину G, равную 0,282. Усреднение результатов экспертной оценки дала для этого значение в 0,32, т.е. отличие составляет около 8,8%, что вполне приемлемо, учитывая возможные погрешности в определении других показателей, входящих в формулу (10).

Анализ возможностей изменения коэффициентов, входящих в формулу (10), позволяет менеджерам крупных лечебных и лечебно-профилактических учреждений выбирать доступные им и наиболее эффективные в их реальных ситуации пути интенсификации деятельности медицинских организаций.

Выводы.

1. Проведённый анализ имеющихся методов управления персоналом показал превалирование административных методов, направленных на руководство людьми, в котором в свою очередь нет системы мотивации персонала, учитывающей его специфику.
2. Предложенная и обоснованная Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все аспекты и основанная на использовании гибридной модели мотивации управления персоналом позволит повысить эффективность труда.
3. Проведенный анализ показывает, что большинство факторов, которые оказывают влияние на мотивацию персонала либо совсем не формируют поведение сотрудников, либо формируют его таким образом, что оно идет в разрез с интересами и целями лечебно-профилактического учреждения.
4. Предложенная модель мотивации позволит руководителям ЛПУ получать возможность сравнивать существующую в учреждении систему мотивации с системами мотивации в других лечебных учреждениях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать медицинских работников в данном ЛПУ.

Список литературы

1. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей. Управление персоналом 2004;(19):47–49.
2. Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы. Управление персоналом 2005;(13):55–56.
3. Комаров Ю.М. О некоторых перспективах развития здравоохранения в России. Экономика здравоохранения 1997;(2):5–9.
4. Комаров Ю.М. Перспективы развития общей врачебной (семейной) практики в России. Экономика здравоохранения 1997;(1):8-3.
5. Семенов В.Ю., Гришин В.В. Опыт реформирования здравоохранения в зарубежных странах. Москва: Федеральный фонд обязательного медицинского страхования; 1997. 253 с.
6. Сергеева Т.Е. Оценка эффективности и экономичности современных методов диагностики и лечения больных ИБС в амбулаторных условиях: автореф. дис. … канд. мед. наук. Москва; 2000. 21 с.
7. Сомов Л.А. Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы. Управление персоналом 2004;(14):36–38.
8. Сурков С.А. Мотивация персонала. Управление персоналом 2002;(7): 32-34.
9. Скворцова В.И., Трифонова Н.Ю., Алексеева Г.С. Обоснованность внедрения инноваций в современных условиях реструктуризации городской клинической больницы. Москва: Сам Полиграфист; 2013. 100 с.
10. Касапов К.И., Трифонова Н.Ю., Немсцверидзе Э.Я. Эффективность использования инноваций в деятельности лечебно-профилактических учреждений амбулаторного типа. Москва: Сам Полиграфист; 2013. 140 с.

References

1. Vishnyakov O.L., Grachev V.P. Personnel motivating in a system of balanced indicators. Upravlenie personalom 2004;(19):47–49. (In Russian).
2. Zhukovskiy I.V. Methodic of studying and developing motivation for improving professional skill of employees. Upravlenie personalom 2005;(13):55–56. (In Russian).
3. Komarov Yu.M. On some prospects of health care development in Russia. Ekonomika zdravookhraneniya 1997;(2):5–9. (In Russian).
4. Komarov Yu.M. Prospects for developing general (family) practice in Russia. Ekonomika zdravookhraneniya 1997;(1):8-3. (In Russian).
5. Semenov V.Yu., Grishin V.V. Experience of health care reforms in foreign countries. Moscow: Federal Mandatory Health Insurance Fund; 1997. 253 p. (In Russian).
6. Sergeeva T.E Assessment of efficiency and economy of current methods of diagnosis and treatment of IHD patients in outpatient conditions. Cand. Med. Sci [thesis]. Moscow; 2000. 21 p.
7. Somov L.A Efficient wage system is another step towards the success of your company. Upravlenie personalom 2004;(14):36–38. (In Russian).
8. Surkov S.A. Motivation of the personnel. Upravlenie personalom 2002;(7): 32-34.
9. Skvortsova V.I., Trifonova N.Yu., Alekseeva G.S. Validity of implementation of innovations in contemporary conditions of restructuring municipal clinic hospital. Moscow: Sam Poligrafist; 2013. 100 с. (In Russian).
10. Kasapov K.I., Trifonova N.Yu., Nemstsveridze E.Ya. Efficiency of implementation of innovations in outpatient health care facilities. Moscow: Sam Poligrafist; 2013. 140 p. (In Russian).

Добавить комментарий

Пожалуйста оставляйте комментарии только по теме. Вы можете оставить свой комментарий любым браузером кроме Internet Explorer старше 6.0
Имя:
E-mail
Комментарий:
Код:*