О журнале Издательская этика Редколлегия Редакционный совет Редакция Для авторов Контакты
Russian

Экспорт новостей

Журнал в базах данных

eLIBRARY.RU - НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА



crossref.org
vak.ed.gov.ru/vak

GoogleАкадемия

Google Scholar

Вниманию авторов!
Плата с авторов за публикацию рукописей не взимается

Импакт-фактор журнала в РИНЦ равен 0.710.

C 2017 года редакция публикует материалы Документационного Центра Всемирной Организации Здравоохранения.

DOI присваивается всем научным статьям, публикуемым в журнале, безвозмездно. 
Главная arrow Архив номеров arrow №5 2015 (45) arrow СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТА МЕДИЦИНСКОГО ПРОФИЛЯ: ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТА МЕДИЦИНСКОГО ПРОФИЛЯ: ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ Печать
20.10.2015 г.

Вялков А.И.1, Зацман Г.И.2, Мартынчик С.А.1, Глухова Е.А.1
1ФГБОУ Первый Московский государственный медицинский университет им. И.М. Сеченова» Минздрава России, Москва
2Научная электронная библиотека eLIBRARY.RU.

DEVELOPMENT STRATEGY OF A MEDICAL UNIVERSITY: TECHNOLOGY TO INCREASE COMPETITIVE ADVANTAGES
Vyalkov A.I.1, Zatsman G.I.2.
Martynchik S.A. 1, Glukhova E.A.1
1I.M. Sechenov First Moscow State Medical University, Ministry of Health of the Russian Federation, Moscow
2Scientific electronic library eLIBRARY.RU.

Контактная информация: Мартынчик Светлана Александровна,

e-mail:  Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script

Contacts: Svetlana A. Martynchik, e-mail:  Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script

Резюме. В работе обоснована стратегия и построение программы развития Университета медицинского профиля, ориентированная на цели повышения конкурентоспособности и вхождения в мировые рейтинги. Определены стратегические цели и показатели, направленные на упрочение лидерства и продвижение медицинской науки на ведущие позиции в мире. Обоснованы средства и критерии достижения заявленной цели для повышения международной конкурентоспособности и вхождения вуза в топ-100 международных рейтингов университетов. Определены основные направления и характеристики перспективной целевой модели Университета, ориентированные на повышение качества образования, качественно высокий уровень публикационной активности, качественные изменения в управлении кадровым потенциалом вуза, прогнозные изменения в структуре финансирования вуза, оценку разрывов (отклонений) по направлениям текущей и планируемой деятельности вуза и перечень мероприятий по их преодолению. Показано, что целевые показатели развития вуза строятся с учетом структуры международных рейтингов: QS World University Rankings (WUR); предметных рейтингов – QS Medicine (QS Med) и Times Higher Education (THE Cl/PreCl Res.). Продемонстрировано, что для определения ориентиров развития в рамках реализации Программы целеполагание выполнено в соответствии с моделью выбранных ведущих зарубежных референтных вузов, имеющих выраженную медицинскую специализацию и сопоставимые масштабы. Показано, что в качестве одного из ресурсов для реализации целей Программы, рассматривается кадровый потенциал и механизмы его развития: повышение качества деятельности научно-педагогических работников и оптимизация кадровой структуры. Представлено, что обновленная модель работы Университета позволит получать доходы как из бюджетных ассигнований, так и дополнительные доходы из внебюджетных источников, что соответствует практике вузов из референтных групп. Проведен анализ основных разрывов между текущим и целевым состоянием Университета, вызванных общим высоким уровнем изолированности российской системы здравоохранения от международной научной и академической среды. Представлены причины возникновения разрывов в области международного сотрудничества и продвижение Университета на глобальных рынках научных исследований и образовательных услуг и обоснованы инструменты их ликвидации. Показано, что для управления реализацией Программы в Университете планируется внедрение системы проектного управления, поддерживающей планирование, процессы и регламенты, персонал и информационные технологии.

Ключевые слова: целевая модель университета; программа реализации; международные рейтинги; референтные группы; целевые показатели; методы оценки результативности; стратегические инициативы развития.

Abstract. This work substantiates the strategy to design a development program of a medical University, targeted at increasing competitive advantages and entering the global rankings. Strategic goals and targets aimed at strengthening leadership and enhancing medical science to the leading position in the world have been identified. Tools and criteria to achieve the stated objective to improve international competitive advantages and enter the global top 100 university ranking have been substantiated. The authors also identified main directions of development and characteristics of the promising university target model aimed at improving quality of education, qualitatively high level of publication activity, qualitative changes in managing human resources of the university, projected changes in the financial structure of the university, evaluation of the achievement gaps between the current and planned activities of the university and list of measures to bridge them. The paper shows that the university development targets are designed with due regard to the international rankings: QS World University Rankings (WUR); subject rankings - QS Medicine (QS Med) and Times Higher Education (THE Cl / PreCl Res.). The authors demonstrate that development targets under the Program of goal-setting were elaborated with due regard to the model of the selected reference leading foreign universities of a clear medical specialty and comparative scale.

The study shows that workforce and its development are viewed as one of the resources for the Program implementation: quality improvement of scientific and educational staff performance and optimization of personnel structure. The paper demonstrates that the updated University performance model will help to earn from the budgetary allocations and receive additional revenues from non-budgetary sources, complying with practices of the university reference groups. Analysis of major gaps between the current and target activities of the University caused by the generally high level of isolation of the Russian health care system from the international scientific and academic community has been undertaken. The authors present causes of gaps related to international cooperation and promotion of the University in the global markets of research and educational services as well and substantiate tools to bridge those gaps.

This paper also reads that Program implementation at the University is planned to be managed through introduction of the project management system to support planning, processes and procedures, personnel and information technology.

Keywords. Target model of the university; program implementation; international rankings; reference groups; targets; methods of performance evaluation; strategic development initiatives.

Введение.

Стратегия развития Университета медицинского профиля (далее Университет) разрабатывается с ориентиром на уровень развития международной практики и тенденции.

Согласно Лейденскому манифесту, опубликованному в апреле 2015 года в журнале Nature, существующие методы оценки результативности научной деятельности приводят к нарастанию злоупотреблением тех или иных индикаторов. В качестве примера приводятся системы международных рейтингов вузов (QS, THE), зависимость университетов от которых авторы называют “одержимостью”, подчеркивая при этом, что строятся они на неточных данных и неустойчивых индикаторах [6].

Декларируемые в статье 10 принципов приводят авторов к выводу о том, что, для принятия верных решений, система управления научной деятельностью должна быть спроектирована с применением эффективных (“качественных”) процессов с использованием точных данных.

На текущий момент ведущим центром по разработке метрик и индикаторов в области оценки результативности научной деятельности является Центр наук и технологий – CWTS [4]. Поэтому для разработки стратегии Университета целесообразно использовать опыт лучших профессионалов.

В Университете планируется сформировать “белый список” журналов, публикации в которых исследователями из Университета будут поддержаны инфраструктурно и материально. В качестве основы для формирования списка выбран журнальный индикатор нового поколения SNIP1 с учетом интервала стабильности (Stability intervals2) [11,12].

[1SNIP (Source Normalised Impact per Paper) – журнальный индикатор нового поколения; нормализованный показатель с учетом предметной области; предиктор показателя цитируемости- основного библиометрического компонента рейтингов QS и THE. Рассчитывается как количество цитат, приведенных в настоящем году на публикации в течение последних трех лет, деленное на общее число публикаций за последние три года.

2Stability intervals2 - интервал стабильности, отражает стабильность и надежность показателя. Чем шире интервал стабильность показателя, тем меньше надежность индикатор. Если для конкретного источника SNIP имеют широкий интервал стабильности, показатели имеют низкую надежность этого источника.]

Выбранная методика позволить не только выйти на качественно высокий уровень публикационной активности, но и обеспечит опережающий рост значения публикационной составляющей как в “классических” глобальных рейтингах (THE, QS), так и в рейтингах “нового поколения”, таких как CWTS Leiden Ranking и Multirank [8].

Опережающий взгляд в будущее, который выбран в качестве идеологии построения Программы развития, позволит Университету в сроки реализации Программы повышения конкурентоспособности преодолеть существующие разрывы с ведущими мировыми вузами медицинского профиля. В лице Университета Россия получит конкурентоспособный научно-исследовательский центр в области медицины и биологии, которые на данный момент имеют тенденцию наиболее быстрого развития среди всех областей знания [13].

Программа развития Университета предусматривает: стратегическое планирование, повышение операционной эффективности, оптимизацию информационных технологий, повышение эффективности финансовой функции [10] в соответствии с требованиями реализации ФЦП Правительства РФ на период 2011-2013 гг. [2,3].

Успех Программы обеспечивается такими факторами, как [7]:

  • - готовность Университета к изменениям;
  • - вовлеченность в решение глобальных проблем;
  • - мотивация и нацеленность руководства на успех Программы;
  • - рейтинговая стратегия (амбициозность, но и реалистичность целей).

Основные разделы Программы развития Университета - это соответствие перечню требований (репутационные и наукометрические показатели), оценка потенциала (вхождение в международные рейтинги, попадание в группу по темпам роста и потенциалу продвижения, использование лучших международных практик).

Цель исследования - обоснование стратегии и Программы развития Университета, ориентированной на повышение конкурентоспособности и вхождения в предметные мировые рейтинги.

1. Стратегические цели и показатели. Перспективная модель Университета.

Программа развития Университета включает в себя стратегические цели и показатели, целевую модель, анализ основных разрывов или отклонений, внедрение современных подходов в системе управления, управление изменениями, оценку всей совокупности мероприятий на соответствие целевой модели, качество ожидаемых результатов и наличие инновационных технологий [1].

Стратегическая цель Университета - упрочение лидерства в российской системе здравоохранения и продвижение отечественной медицинской науки и практики на ведущие позиции в мире. Средством достижения этой цели является повышение международной конкурентоспособности Университета и его вхождение в число ведущих мировых научно-образовательных медицинских центров. Критерий достижения заявленной цели – вхождение вуза в топ-100 международных рейтингов университетов.

Целевые показатели Университета строятся с учетом структуры международных рейтингов: QS World University Rankings (QS WUR), Times Higher Education Clinical, Pre-clinical (THE Cl / PreCl Res), QS Medicine, QS BRICS [9,13,14].

Планируется в горизонте действия Программы 5-100 к 2020 году вхождение вуза в топ-100 предметного рейтинга QS Subject Medicine, достижение ранга 301-350 общего рейтинга QS WUR в перспективе до 2025 года.

Для определения ориентиров развития в рамках Программы необходимо определить референтную группу ведущих зарубежных вузов.

При определении референтной группы вузов за основу взяты следующие принципы:

  • Лидирующие позиции референтного вуза и положительная динамика в международных рейтингах университетов.
  • Выраженная медицинская специализация университета.
  • Сопоставимые с медицинским университетом масштабы по численности НПР и студентов.

При этом университеты из референтной группы демонстрируют более высокий рост публикационной активности и уровень научных изданий, широкий спектр научных интересов, находятся на более высоких рейтинговых позициях.

Маркетинговая стратегия разрабатывается по направлениям:

  • - рынок исследований (фокус исследовательской деятельности, новые и прорывные направления исследований, контроль баланса реалистичности и амбициозности целей);
  • - рынок абитуриентов (инструменты привлечения талантов в вуз и показатели);
  • - рынок работодателей (ориентированность на потребности рынка труда);
  • - информационная структура вуза (ключевые направления развития информационных технологий).

Целесообразно установить цели, направленные как на рост публикационной активности, так и на уровень научных изданий для публикации результатов исследований. Вначале строится прогноз динамики количества публикаций и цитирований референтных вузов. Затем определяется разрыв в значениях показателей рейтингов.

Планируется нелинейный экспоненциальный рост наукометрических показателей:

  • - Количество статей в Web of Science и Scopus с исключением дублирования на 1 научно-педагогического работника (НПР) (за 3 и 5 полных лет).
  • - Средний показатель цитируемости на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных Web of Science и Scopus, с исключением их дублирования.

К дополнительным показателям отнесены такие показатели, как:

  • - Доля публикаций, подготовленных в соавторстве с иностранными НПР.
  • - Доля публикаций в изданиях топ-25% по величине SNIP.

К 2020 году планируется обеспечить количество публикаций в пересчете на одного НПР, а также показателя уровня цитируемости до уровня университетов референтной группы, входящих в топ-100 рейтингов QS Medicine и THE Cl / PreCl Res.

Инструментами преодоления разрыва в наукометрии являются:

  • - приглашение высокоцитируемых ученых;
  • - стимулирование публикаций в научных изданиях топовых перцентилей по величине Source Normalized Impact per Paper (SNIP).

Основным ориентиром являются журналы, индексируемые в международных базах данных, значения наукометрических показателей для которых выше среднее уровня (SNIP>1). Таким образом, планируется сформировать «целевой список журналов» с учетом выбранных приоритетных направлений. Активно отслеживается уровень публикационной активности, используя и другие источники информации, в частности РИНЦ, показатели вузов, которые в последние годы демонстрируют стабильный опережающий рост.

Кроме того, планируется внедрение нового инструмента управления: информационно-аналитической системы поддержки принятия решений при распределении стимулирующих надбавок, ориентируясь на лучшие международные практики в области развития научных исследований, в частности на методики, разрабатываемые в CWTS.

Целесообразно установить цели по диверсификации Университета - открытие новых научных направлений, расширение спектра образовательной деятельности.

Рекомендации для развития сотрудничества:

  • - приглашение исследователей из внешних организаций;
  • - создание совместных лабораторий;
  • - стимулирование публикаций в соавторстве с иностранными учеными.

Приоритетной стратегической целью Университета к 2020 году является увеличение доли зарубежных НПР до 10%, что позволит придать дополнительный импульс развитию и международному признанию научного потенциала Университета.

Планируется увеличение доли иностранных студентов Университета до 20%, что соответствует уровню референтной группы университетов.

Важным фактором успешного развития Университета и его стратегической целью является диверсификация и рост внебюджетных источников доходов в структуре бюджета вуза до 40% в 2020 году, в том числе за счет развития образовательного и научного направлений вуза.

К дополнительным показателям, определяющим международную конкурентоспособность Университета, отнесены следующие:

  • Доля публикаций, подготовленных в соавторстве с иностранными НПР. Отражает уровень интегрированности исследовательской деятельности Университета в международное научное пространство.
  • Доля публикаций в изданиях топ-25% по величине SNIP. Отражает нацеленность на повышение качества научных публикаций.
  • Доля аккредитованных медицинских работников в общем объеме выпуска ординатуры и дополнительного последипломного образования. Отражает вовлеченность медицинского вуза в решение одной из ключевых проблем, стоящих перед российским здравоохранением, связанной с повышением уровня квалификации персонала медицинских учреждений.

Основные направления целевой модели Университета: образование, наука, медицинская практика, международная деятельность, управление персоналом.

К дополнительным характеристикам целевой модели можно отнести:

  • - кадровый потенциал (качественные изменения в структуре руководства и управления НПР);
  • - перспективные характеристики материально-технической базы;
  • - контуры экономической и финансовой модели (прогнозные изменения в структуре финансирования вуза);
  • - анализ основных разрывов и стратегических инициатив (оценка отклонений по направлениям деятельности вуза и перечень мероприятий по их преодолению);
  • - управление изменениями (инструменты вовлечения НПР в преобразования, управления изменениями);
  • - мероприятия Программы (планирование реализации инициатив, разделение на мероприятия и источники их финансирования).

При подготовке разделов Программы нужно определить миссию Университета – перспективное место вуза на глобальном рынке научных исследований и образования [5].

Миссия Университета заключается в постоянном повышении уровня и обеспечении глобальной конкурентоспособности посредством подготовки квалифицированных кадров, развития передовых медицинских, научных и управленческих технологий, выполнении прикладных и фундаментальных исследований на высочайшем международном уровне.

Университет рассматривается как глобальный в России центр превосходства в области оказания уникальных и наукоемких видов медицинской помощи в соответствии с лучшими мировыми практиками.

За счет привлечения российских и зарубежных специалистов с мировым именем, Университет является носителем современных глобальных знаний и формирует повестку развития российской системы здравоохранения.

Комплексное развитие инфраструктуры и кадрового потенциала Университета позволит создать междисциплинарные исследовательские центры превосходства, интегрированные в международное научное сообщество. Для достижения максимальной результативности направления развития научно-исследовательских институтов, отдельных научных подразделений и кафедр Университета планируется сосредоточить в рамках центров превосходства в области оказания уникальных и наукоемких видов медицинских услуг.

Выбранные приоритетные направления деятельности центров превосходства Университета соответствуют общемировым трендам развития медицины и фармации:

  • Научно-образовательный центр превосходства «Персонализированная медицина» на основе развития и внедрения в практику геномных и постгеномных технологий, достижений метаболомики и транскриптомики, развитие регенеративной медицины и информационных технологий позволит создать новые высокотехнологичные медицинские услуги и значительно повысить уровень качества медицинской помощи.
  • Научно-образовательный центр превосходства «Инновационная медицинская промышленность и фармация» на основе проведения полного цикла биотехнологических исследований от разработки действующего вещества до клинических и постклинических исследований на базе Университета позволит создавать инновационные медицинские препараты с принципиально новыми свойствами.
  • Научно-образовательный центр превосходства «Общественное здоровье и здравоохранение». Развитие и внедрение в практику технологий оценки резервов здоровья, раннего выявления предрасположенности к различным социально значимым заболеваниям, построение коммуникационной системы участников инновационного скрининга и мониторинга, ориентированной на мотивацию здорового образа жизни, позволит предупредить их развитие, повысить качество и увеличить продолжительность активной жизни.

2. Кадровый потенциал Университета.

Университет рассматривает научно-педагогические кадры как основной ресурс для реализации целей Программы. Рассматривается два ключевых направления по развитию этого ресурса: повышение качества НПР и оптимизация кадровой структуры.

К 2020 году Университет планирует повышение уровня интернационализации, доведя долю зарубежных НПР до 10%.

Основными инструментами по увеличению доли зарубежных НПР являются:

  • Приглашение ведущих ученых других стран в рамках создания совместных научных лабораторий с зарубежными университетами.
  • Открытие филиалов Университета в целевых странах.
  • Реализация совместных исследовательских проектов с зарубежными университетами и открытие совместных лабораторий.

Текущая структура и численность НПР также претерпит изменения. Планируется применение аттестационных мероприятий для оценки НПР с точки зрения эффективности ведения исследовательской деятельности и преподавательских компетенций. Результатом этой работы станет оказание дополнительной поддержки работникам, обеспечивающим наивысшие результаты исследовательской и преподавательской деятельности.

3. Экономическая и финансовая модель Университета

Реализация Программы развития потребует ежегодного роста операционных расходов приблизительно на 10%. Кроме того, для развития инфраструктуры вуза до 2019 года необходимо обеспечить привлечения дополнительных инвестиций. При этом на начальных этапах Программы рост доходов не будет покрывать потребностей в общем финансировании. Для покрытия дефицита финансирования на начальных этапах планируется использовать средства государственной субсидии по Программе. В дальнейшем обновленная модель работы вуза позволит получать дополнительные доходы от исследований из внебюджетных источников. Цель Университета – достижение к 2020 г. уровня доходов из внебюджетных источников на уровне не менее 40% от общих доходов вуза, что соответствует практике вузов из референтной группы.

4. Анализ основных разрывов, причины их возникновения и инструменты преодоления.

Университет является лидером в российском секторе научных исследований и подготовки кадров в области медицины и фармации. Вместе с тем, российская система здравоохранения в последние годы развивается обособленно от общемирового пространства. Основные разрывы между текущим и целевым состоянием Университета вызваны общим высоким уровнем изолированности российской системы здравоохранения от международной научной и академической среды.

Программа содержит стратегические инициативы развития, направленные, главным образом, на ликвидацию разрывов в области международного сотрудничества и продвижение Университета на глобальных рынках научных исследований и образовательных услуг.

К основным разрывам отнесены следующие:

  • - низкая публикационная активность НПР в зарубежных научных изданиях;
  • - низкий уровень цитируемости научных публикаций НПР;
  • - низкий уровень коммерциализации собственных прикладных разработок;
  • - низкая доля зарубежных НПР в структуре НПР;
  • - доля зарубежных студентов ниже показателей референтных вузов.

Причинами возникновения разрывов между текущим и прогнозируемым состоянием Университета являются следующие:

  • - недостаточный уровень коллаборации в исследованиях с российскими и международными партнерами;
  • - недостаточная доля НПР, способных обеспечить выполнение научных исследований и разработок мирового уровня;
  • - преимущественная ориентированность на внутрироссийскую повестку исследований и разработок, отсутствие исследований на прорывных направлениях в глобальном масштабе;
  • - недостаточный уровень знаний НПР по инструментам продвижения собственных научных результатов в международной академической среде;
  • - слабая междисциплинарная диверсификация направлений научно-исследовательской деятельности;
  • - отсутствие систематической работы по выявлению трендовых направлений научно-исследовательской деятельности и прикладных разработок;
  • - отсутствие целеполагания для научных подразделений по объему выручки от прикладных исследований;
  • - недостаточная доля НПР, способных обеспечить выполнение научных исследований и разработок мирового уровня;
  • - отсутствие систематической работы с ключевыми и потенциальными партнерами и заказчиками в области научно-исследовательской деятельности и прикладных разработок;
  • - отсутствие среды, поощряющей инновации и предпринимательство в области высоких технологий.

В качестве инструментов преодоления разрывов в области образовательных программ рассматриваются:

  • Диверсификация направлений образовательных услуг, расширение спектра смежных с медициной направлений подготовки и новых дисциплин: высокотехнологичные области, социальные навыки и пр. Развитие программ магистратуры по экономическим дисциплинам.
  • Развитие собственной системы текущей аттестации учащихся университета для получения независимой и объективной оценки их знаний;
  • Расширение перечня англоязычных образовательных программ.
  • Создание собственной платформы для мониторинга удовлетворенности работодателей и получения рекламаций по уровню подготовки кадров.

Инструментами преодоления разрывов в области научных исследований и разработок являются:

  • Стимулирование исследовательской деятельности в соавторстве с зарубежными коллективами ученых и организациями.
  • Создание лабораторий и исследовательских центров по приоритетным направлениям исследований под руководством ученых международного уровня.
  • Развитие сотрудничества с фармацевтическими компаниями в рамках клинических исследований препаратов и совместной публикации результатов.
  • Создание системы поддержки научных публикаций в зарубежных изданиях (консультационная поддержка взаимодействию с издательствами, техническая корректировка англоязычных текстов).
  • Стимулирование ведущих исследователей Университета к участию в редакционных коллегиях международных научных журналов.
  • Поддержка участия НПР Университета в престижных международных научных конференциях.
  • Обеспечение целеполагания для научных подразделений по объему выручки от прикладных исследований.
  • Выполнение мероприятий по повышению уровня академической репутации вуза.
  • Обеспечение концентрации ресурсов на прорывных направлениях, отказ от неэффективных направлений деятельности.
  • Создание собственного аналитического форсайт-центра для поддержки принятия решений по развитию перспективных направлений научных исследований и разработок.

5. Развитие системы управления вузом

Реализация комплекса мер по формированию интеллектуального лидерства, повышению международной репутации Университета.

Инструменты преодоления разрывов:

  • Развитие академической репутации вуза среди мировых вузов медицинского профиля.
  • Формирование экспертного мнения на государственном и межгосударственном уровне, направленного на синхронизацию системы высшего медицинского образования в России с зарубежными образовательными стандартами.
  • Проактивное взаимодействие с органами законодательной и исполнительной власти, широкое представительство вуза в коллегиальных органах и советах по выработки решений для гармонизации нормативно-правовой базы в сфере обращения лекарственных средств, медицинских изделий, технологий и услуг.
  • Формирование положительного восприятия бренда Университета и повышение узнаваемости бренда на мировом уровне.

6. Управление изменениями.

Для эффективного управления преобразованиями в Университете планируется применять эффективные методики, отвечающие следующим целям:

  • Сделать изменения управляемыми путем подготовки лидеров изменений, с необходимыми навыками и знаниями для системного вовлечения в управление вузом.
  • Обеспечить полноту информации на основе построения эффективной системы коммуникаций с сотрудниками на всех уровнях, а также налаживания внутренней системы взаимодействия между сотрудниками.
  • Активное вовлечение сотрудников, возможность проактивного влияния на стратегические решения, принимаемые вузом путем построения системы обратной связи, создания механизма внесения и обсуждения предложений.
  • Поощрение успехов сотрудников путем мер материального и нематериального стимулирования лидеров изменений, обеспечение высокого уровня мотивации участников.

Для эффективного управления реализацией Программы в Университете будет внедрена система проектного управления в составе элементов:

  • Элементы организационной структуры в составе коллегиальных органов для выработки и принятия решений, специального подразделения, обеспечивающего планирование, оперативное управление и администрирование мероприятий Программы.
  • Процессы и регламенты, обеспечивающие взаимодействие между участниками системы проектного управления.
  • Персонал, обладающий необходимыми компетенциями в области управления проектами.
  • Инструменты, поддерживающие процессы проектного управления (ИТ решения, формы документов и пр.).

Заключение

Разработка и внедрение стратегии и построение Программы развития Университета способствуют достижению цели повышения конкурентоспособности и вхождения в мировые общие и предметные рейтинги по совокупности целевых индикаторов, влияющих на конечный результат.

В результате реализации Программы появляются новые возможности для системы проектного управления, прогнозирования и планирования развития Университета, кадрового и финансово-экономического обеспечения, управления изменениями, ориентированных на рост конкурентоспособности и преодоление существующих разрывов с ведущими мировыми вузами медицинского профиля, на стратегическое планирование, оптимизацию информационных технологий, повышение операционной эффективности, повышение эффективности финансовой функции.

Для продвижения в международных рейтингах наиболее важные факторы должны быть отражены в целях и мероприятиях Программы: академическая репутация, уровень образования, наукометрические показатели, кадровый потенциал, финансовый менеджмент, анализ причин разрывов между текущим и целевым состоянием, инструменты их ликвидации, управление изменениями.

Библиография

  1. Салми Д. Альтбах Ф.Дж. Дорога к академическому совершенству. Становление исследовательских университетов мирового класса. Москва. 2012; С. 347.
  2. Развитие фармацевтической и медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года и дальнейшую перспективу: Федеральная целевая программа (утвержденная постановлением Правительства РФ от 17 февраля 2011 г. № 91). [Электронный ресурс]. URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?base=LAW;frame=17;n=137434;req=doc. (дата обращения 09.08.2015).
  3. Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014 - 2020 годы: Федеральная целевая программа, утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 21 мая 2013 г. №426). [Электронный ресурс]. URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?base=LAW;frame=40;n=166555;req=doc (дата обращения 01.09.2015).
  4. About CWTS [Электронный ресурс]. URL: http://www.cwts.nl/About-CWTS#sthash.cc2rQX7M.dpuf. (дата обращения 25.08.2015).
  5. Christensen Clayton M, Eyring Henry J. The Innovative University: Changing the DNA of Higher Education from the Inside Out. Jossey-Bass. 2011. 512 p.
  6. CWTS Leiden Ranking, U-Multirank. [Электронный ресурс]. URL: http://www.leidenranking.com. (дата обращения 19.08.2015).
  7. Derek Bok. Universities in the Marketplace. Princeton University Press. 2009. 256 p.
  8. Hicks D., Wounters P. The Leiden Manifesto for reacherch metrics. Nature. 2015. 520: 429-431.
  9. Incites Thompson Reuters database [Электронный ресурс]. URL: http://incites.isiknowledge.com. (дата обращения 12.08.2015).
  10. Barr Margaret J., McClellan George S. Budgets and Financial Management in Higher Education. Jossey-Bass. 2010. 227 p.
  11. Меthodology SNIP. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cwts.nl/Home. (дата обращения 27.08.2015).
  12. Меthodology Stability intervals. [Электронный ресурс]. URL: http://www.journalindicators.com/methodology. (дата обращения 13.08.2015).
  13. QS World University Rankings 2012 [Электронный ресурс]. URL: http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2012. (дата обращения 18.08.2015).
  14. THE: World University Rankings [Электронный ресурс]. URL: http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2012-13/world-ranking/range/001-200. (дата обращения 16.08.2015).

References

  1. Salmi D. Al'tbakh F.Dzh. Doroga k akademicheskomu sovershenstvu. Stanovlenie issledovatel'skikh universitetov mirovogo klassa [The way to academic exellence. Formation of a world-class research universities]. Moscow. 2012; P. 347. (In Russian)
  2. Razvitie farmatsevticheskoy i meditsinskoy promyshlennosti Rossiyskoy Federatsii na period do 2020 goda i dal'neyshuyu perspektivu [Development of pharmaceutical and medical industry in the Russain Federation for the period till 2020 and beyond]. Federal'naya tselevaya programma (utverzhdennaya postanovleniem Pravitel'stva RF ot 17 fevralya 2011 g. № 91). [Online] [cited 2015 Aug 09]. Available from: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?base=LAW;frame=17;n=137434;req=doc.. (In Russian)
  3. Issledovaniya i razrabotki po prioritetnym napravleniyam razvitiya nauchno-tekhnologicheskogo kompleksa Rossii na 2014 - 2020 gody [Research and development activity in priority areas of scientific and technological complex in Russia for 2014–2020]. Federal'naya tselevaya programma, utverzhdennaya postanovleniem Pravitel'stva Rossiyskoy Federatsii ot 21 maya 2013g. №426. [Online] [cited 2015 Sep 01]. Available from: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?base=LAW;frame=40;n=166555;req=doc. (In Russian)
  4. About CWTS [Online] [cited 2015 Aug 25]. Available from: http://www.cwts.nl/About-CWTS#sthash.cc2rQX7M.dpuf.
  5. Christensen Clayton M, Eyring Henry J. The Innovative University: Changing the DNA of Higher Education from the Inside Out. Jossey-Bass. 2011. 512 p.
  6. CWTS Leiden Ranking, U-Multirank. [Online] [cited 2015 Aug 19]. Available from: http://www.leidenranking.com.
  7. Derek Bok. Universities in the Marketplace. Princeton University Press. 2009. 256 p.
  8. Hicks D., Wounters P. The Leiden Manifesto for reacherch metrics. Nature. 2015. 520: 429-431.
  9. Incites Thompson Reuters database [Online] [cited 2015 Aug 12]. Available from: http://incites.isiknowledge.com. (дата обращения 12.08.2015).
  10. Barr Margaret J., McClellan George S. Budgets and Financial Management in Higher Education. Jossey-Bass. 2010. 227 p.
  11. Меthodology SNIP. [Online] [cited 2015 Aug 27]. Available from: http://www.cwts.nl/Home.
  12. Меthodology Stability intervals. [Online] [cited 2015 Aug 13]. Available from: http://www.journalindicators.com/methodology.
  13. QS World University Rankings 2012. [Online] [cited 2015 Aug 18]. Available from: http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2012.
  14. THE: World University Rankings. [Online] [cited 2015 Aug 16]. Available from: http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2012-13/world-ranking/range/001-200.

Просмотров: 5512

Ваш комментарий будет первым

Добавить комментарий
  • Пожалуйста оставляйте комментарии только по теме.
  • Вы можете оставить свой комментарий любым браузером кроме Internet Explorer старше 6.0
Имя:
E-mail
Комментарий:

Код:* Code

Последнее обновление ( 22.10.2015 г. )
« Пред.
home contact search contact search