Башмаков О.А.
ГБОУ ВПО "РНИМУ им. Н.И.Пирогова", Москва

IMPROVING HUMAN RESOURCES AND PERSONNEL SERVICE MANAGEMENT IN HEALTHCARE MANAGEMENT PRACTICE
Bashmakov O.A.
Pirogov Russian National Research Medical University, Moscow

Контактная информация: Башмаков Олег Александрович – e-mail: Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script

Contacts: Oleg Bashmakov, Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script

Резюме. Актуальность. В период современных социально-экономических преобразований, происходящих в стране, реформирование здравоохранения включает несколько направлений. Одним из главных направлений является совершенствование кадровой политики в управлении отраслью.

Вместе с тем, четко сформулированные, всеобъемлющие планы и политика весьма недостаточны без адекватной инфраструктуры управления для их реализации.

Актуальной проблемой является оптимальное использование потенциала кадров, имеющих как медицинское, так и немедицинское образование, работающих в здравоохранении.

Цель работы. Научное обоснование путей совершенствования кадровой службы в управлении здравоохранением

Результаты работы. В ходе работы выявлены закономерности, состоящие в том, что управление персоналом — это процесс интеграции и координации человеческих ресурсов для продвижения к желаемым целям организации на основе концептуальной модели кадровой службы. Данный процесс включает в себя конструирование (создание) и оценку работ, необходимых для осуществления в рамках организации: набор, отбор, подготовку и развитие работающих для выполнения работы; создание у них должной мотивации и системы компенсации для обеспечения выполнения работ. Он также предполагает постоянное отслеживание факторов и обстоятельств, которые приобретают значение для работающих по мере развития их карьеры, а именно — связанные с этим преимущества и доходы, соблюдения равенства возможностей, взаимоотношения с профсоюзами, с развитием организации в целом и факторами, обеспечивающими определенное качество (уровень) жизни.

Выводы. Предназначение кадровой службы (миссия) в здравоохранении состоит в интеграции и координации использования человеческих ресурсов для достижения целей организации. Данный элемент в системе управления имеет высокоприоритетное значение, поскольку связан с использованием кадров, без которых, как известно, все прочие ресурсы управления не могут быть приведены в действие.

Область применения. Полученные в ходе анализа данные могут быть использованы Департаментом медицинского образования и кадровой политики в здравоохранении при разработке программ совершенствования управления кадровой службы.

Ключевые слова. Кадровая служба; управление; персонал; здравоохранение; организация.

Abstract. Significance. Under modern social and economic changes that are taking place in the country healthcare reforming comprises several priority areas. Improvement of personnel policy in healthcare management is one of the main priorities. However, clearly defined and comprehensive plans and policies are not suffice for implementation without adequate managerial infrastructure.

The topical issue is optimal utilization of human resources working in healthcare both with medical and non-medical background.

The study purpose is to scientifically substantiate ways for improving personnel service in healthcare management.

Study results. The study identified certain consistent patterns. Personnel management is a process of integration and coordination of human resources to attain the desired goals of the organization on the basis of the concept framework for personnel service.

The process includes design (development) and evaluation of activities required by the organization: recruitment, selection, training and development of staff; building proper motivation to work and developing a remuneration system to support performance.

The process also envisages ongoing monitoring of factors and conditions that become important along with carrier development i.e. related advantages and income, compliance with the principle of equal opportunities, relations with trade unions, development of the entire organization and factors determining certain quality of life (living standards).

Conclusions. Mission of the personnel service in healthcare is to integrate and coordinate human resources to achieve organization’s goals.

This element plays a crucial role in the management system as it is related to the staff utilization. Without personnel all other managerial resources cannot’ be utilized.

Scope of application. The study results can be used by the Department of medical education and staffing policy in healthcare to develop programs on improving personnel service management.

Keywords. Personnel service; management; personnel; healthcare; organization.

Введение. Отличительной особенностью кадров, как одной из разновидностей ресурсов в организационной системе, является их высокая стоимость. Это связано как с затратами на профессиональную подготовку, так и на оплату труда. До 70% средств, выделяемых на здравоохранение в странах, тратится на покрытие этих расходов [1,2,3,4].

Независимо от размеров организации управление кадрами необходимо всегда, когда люди приняты на работу, чтобы осуществлять задачи организации. Следовательно, эта деятельность осуществляется во всех типах организаций, во всех областях деятельности человека и на всех уровнях организации [5,6,7].

Кадровая служба является основой управления здравоохранением, поскольку цели, стоящие перед здравоохранением, достижимы лишь в атмосфере благоприятных отношений между администрацией и персоналом, когда создаются оптимальные условия для решения проблем и организационным изменениям. Успешное управление кадрами достигается совместной деятельностью руководителя органа или учреждения здравоохранения с работниками кадровой службы [8,9].

Результаты и обсуждение. В структуре деятельности руководителя, по нашим данным, компонент, направленный на работу с кадрами недоиспользуется из-за отсутствия нужного уровня компетентности в этом вопросе у руководителей и неадекватного использования работников кадровой службы.

Система здравоохранения может эффективно работать лишь в том случае, когда необходимость более активного привлечения кадровой службы и потребность в изменении ее предназначения осознаются на всех уровнях иерархии и когда имеется возможность быстро осуществлять изменения там, где это необходимо.

Для развития деятельности кадровой службы руководитель любого уровня управления должен:

1. Установить, допускают ли размеры организации (органа или учреждения здравоохранения) создание специальной должности управляющего персоналом или структурного подразделения управления кадрами;
2. Проникнуться убеждением необходимости специальной деятельности в области персонала в ходе осуществления управленческих функций планирования, организации, обеспечения кадрами, руководства и контроля;
3. Хорошо понимать характер отношений власти в организации, что необходимо во избежание непонимания и конфликтов в связи с тем, что управляющий персоналом будет иметь право оказывать функциональное воздействие в одних аспектах (например, контроль за доходами) и персональное воздействие в других (например, отбор персонала).

Поскольку в реальной жизни в организациях все виды деятельности с персоналом происходят одновременно и постоянно, мы предложили подход, основанный на следовании типичному развитию работника в организации. Сотрудники постоянно поступают в организацию и выходят из нее. Поэтому в организации одновременно ведется работа по всем аспектам кадровой службы.

Нам представилась реализация деятельности кадровой службы и логика, которой должно следовать управление персоналом, в той последовательности, в которой с ними встречается работник практически и во временном аспекте.

Избранный нами метод представления подхода отвечает организационно-методическим целям, но в жизни процесс управления персоналом и деятельностью кадровой службы состоит из совмещающихся и накладывающихся друг на друга действий.

Подготовительная первая фаза к процессу управления персоналом начинается вместе с установлением целей организации и разделением всей совершаемой в ней работы на соответствующие ветви специальных составляющих специфических работ. Эти работы несут в себе задачи, обязанности и ответственность, которые должны выполняться людьми. Руководство должно сформировать работы, которые соответствовали бы целям организации и логически предусматривали бы потребности и умения, которые были бы присущи людям, которые придут в организацию для выполнения этих работ.

Должно быть составлено четкое представление о том, какими умениями для исполнения работ должны будут обладать принятые в организацию работники, каков объем и характер подготовки им будет необходим, каков уровень оплаты труда должен быть установлен, каков путь развития карьеры им может быть предложен. Вместе с тем, должен быть определен состав и структура отдела персонала и возможности карьеры для специалистов, которые в нем будут работать. Но самое важное дело, которое следует выполнить в первой фазе, является формулировка работ и их анализ. На этой основе в последующем будет строиться весь процесс управления персоналом в организации.

Вторая фаза наступает тогда, когда руководством установлено количество и типы сотрудников, необходимых для выполнения работ, Информация о работах (описание работ) служит для установления того, какие умения нужны для выполнения различных видов деятельности в ходе работ (задачи, обязанности, ответственность и др.). В свою очередь информация об умениях, которыми обладает человек, намеривающийся работать в организации, позволяет судить о том, насколько он соответствует требованиям к работе. Это составляет существо деятельности по отбору людей на работу. Точное знание того, сколько и каких сотрудников нужно организации, необходимо для их адекватной целям организации расстановки. Для выявления умений, которыми обладает человек, претендующий на работу в организации, используются специальные тесты.

Третья фаза наступает тогда, когда люди набраны для определенной работы. Однако, полного совмещения людей с работой достигнуть практически невозможно. Зная на основе анализа работ требуемые для ее выполнения умения и уровень умений, выявленных у принятых людей, можно наметить программу совершенствования этих умений. Этот процесс продолжается и далее для развития профессиональных умений, необходимых для продвижения по карьерной лестнице. Все это достигается соответственно организованным обучением.

Четвертая фаза связана с тем, что даже высокопрофессиональные работники не будут достаточно продуктивны, если не мотивированы и не получают должной компенсации за достойный труд. Даже если все это и предусмотрено в спецификации работ, в процессе развития трудовой деятельности необходимо вносить коррекцию. Этот вид деятельности по управлению персоналом весьма сложен и требует хороших знаний и интуиции.

Пятая фаза связана с постоянной деятельностью, направленной на поддержание динамического равновесия в развитии взаимоотношений всех компонентов (люди, работы, организация) концептуальной модели кадровой службы, а также решение вопросов, связанных с движением кадров, включая выход на пенсию.

Эффективное развитие рабочих сил требует особого внимания вопросам, связанным как с развитием карьеры, так и с предоставлением равных возможностей всем работающим и вопросам, связанным с профессиональными союзами, а также вопросам, связанным с трудовой дисциплиной и многому другому. В том числе особого упоминания заслуживает обстоятельство о качестве жизни, что включает в себя три компонента: работа, личная жизнь и выход на пенсию. Все это должно согласовываться с ожиданиями людей.

Резюмируя все вышесказанное, можно отметить, что управление персоналом — это процесс интеграции и координации человеческих ресурсов для продвижения к желаемым целям организации на основе концептуальной модели кадровой службы. Данный процесс включает в себя конструирование (создание) и оценку работ, необходимых для осуществления в рамках организации: набор, отбор, подготовку и развитие работающих для выполнения работы; создание у них должной мотивации и системы компенсации для обеспечения выполнения работ. Он также предполагает постоянное отслеживание факторов и обстоятельств, которые приобретают значение для работающих по мере развития их карьеры, а именно — связанные с этим преимущества и доходы, соблюдения равенства возможностей, взаимоотношения с профсоюзами, с развитием организации в целом и факторами, обеспечивающими определенное качество (уровень) жизни.

Поскольку организации (органы и учреждения здравоохранения и системы госсанэпиднадзора, ВУЗы, НИИ) широко варьируют по своим целям, имеющимся ресурсам и обусловленным этим и факторами условий деятельности, каждая из них устанавливает свои рамки и определяет содержание деятельности кадровой службы. Однако при этом каждый руководитель должен исходить из логики концептуальной модели кадровой службы, опирающейся на три взаимодействующих подсистемы: организация и работы, работы и люди, люди и организация. Лежащий в основе этой деятельности процесс управления персоналом осуществляется каждым руководителем на своем рабочем месте совместно с сотрудниками и специалистами кадровой службы.

Изучение опыта международной практики и результаты проведенного исследования кадровой службы позволили нам сформулировать основные принципы управления персоналом, которые заключаются в следующем:

1. Руководство организацией должно быть уверено, что количество имеющегося персонала соответствует требуемому для выполнения задач работы; что работники имеют нормальную рабочую нагрузку; что предъявляемые требования к выполнению работы — в рамках разумного, а сами работники обеспечены необходимыми ресурсами для своей деятельности;
2. Компенсация за труд и доходы сотрудников должны быть сопоставимы, представлять интерес для сотрудников и находиться в пределах финансовых возможностей организации;
3. Условия заключенных контрактов (договоров) должны соблюдаться в соответствии с имеющимися соглашениями;
4. Должно уделяться надлежащее внимание межличностным и организационным проблемам с тем, чтобы они получали свое разрешение на законном основании, позитивно и своевременно;
5. С сотрудниками следует обращаться вежливо и климат в организации должен быть облагораживающим, уважительным;
6. В решении частных вопросов культуральные различия и ценности должны приниматься во внимание. Особенно это касается тех разделов работы, где они находят свое проявление (цвет кожи, пожилой возраст, женщины, ограниченно трудоспособные, неграмотные, не говорящие на национальном языке и др.);
7. В организации должны быть установлены стандарты для объективной оценки качества и эффективности выполняемой сотрудниками работы с тем, чтобы имелась полная уверенность в том, что осуществляется процесс непрерывного совершенствования управления и организации деятельности, что справедливая компенсация за труд надлежащим образом выдается.

Выводы: Степень практической важности изложенных выше организационно-методических рекомендаций по управлению кадрами в практике управления здравоохранением очевидна каждому руководителю. Каждый согласится, что оптимальный баланс между организацией, ее работами и ее сотрудниками составляют основу успеха деятельности. Хорошее состояние этих взаимоотношений снижает сменяемость кадров, а в связи с этим — расходы, связанные с набором и подготовкой персонала. Соответственно работники чувствуют себя уверенно в организации, которая отвечает их интересам, стремясь удовлетворять их профессиональные потребности и осуществлять возможность развития карьеры. Сотрудники, недовольные своей работой в организации, обычно широко информируют своих знакомых и родственников о плохом состоянии дел в ней, создавая тем самым дурную славу организации, что неминуемо отразится как на ее деятельности, так и на репутации руководителя.

В организации все должны хорошо понимать, что усилия по налаживанию добрых отношений в системе организация-виды деятельности-люди подлежат осуществлению как снизу-вверх, так и в обратном направлении. Только при этом условии удастся достигнуть положительной динамики развития человеческих ресурсов, оптимизации кадровой службы в практике управления здравоохранением.

Библиография

1. Балашов П.Ю., Плавунов Н.Ф., Трифонова Н.Ю., Галь И.Г. Кадровые процессы в системе здравоохранения Российской Федерации. Вестник всероссийского общества специалистов по медико-социальной экспертизе, реабилитации и реабилитационной индустрии 2014;(2):10-15.
2. Беляков Н.А., Кром Л.И., Буравцов В.И., Гончар Т.И., Коноплин А.С. О тенденциях организации последипломной подготовки кадров здравоохранения. Здравоохранение Российской Федерации 2004;(1):51-52.
3. Бокерия Л.A., Манерова О.А., Евграфова О.В. Современное состояние вопроса управления персоналом кардиохирургического стационара. Проблемы управления здравоохранением 2003;(6):18 -24
4. Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы. Москва: ИД «Альпина Бизнес Букс»; 2004. 678 с.
5. Лившиц С.А. Финансовый менеджмент в медицинских организациях. Москва: ИД «Современные тетради»; 2003. 208с.
6. Линденбратен А.Л., Щепин В.О., Расторгуева Т.И., Захарченко Н.Д. Роль последипломного медицинского образования в подготовке руководителей здравоохранения: Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины 2003;(3):42-45.
7. Стасевич Н.Ю., Ласский И.А. Роль медико-организационных и экономических технологий в оценке качества медицинской помощи и улучшении состояния здоровья: Социальные аспекты здоровья населения [электронный научный журнал]. 2015;45 (5). URL: http://vestnik.mednet.ru/content/view/708/30/lang,ru/ (Дата обращения 10.11.2015).
8. Стасевич Н.Ю., Алейников А.С., Вильк М.Ф. Модель организации последипломного образования заведующих отделениями стоматологических поликлиник: Социальные аспекты здоровья населения [электронный научный журнал]. 2015; 41(1). URL: http://vestnik.mednet.ru/content/view/653/30/lang,ru/ (Дата обращения 10.11.2015).
9. Трифонова Н.Ю., Петросов С.Н., Соловьёв В.В. Организация медицинской помощи в современных условиях в аспекте состояния здоровья медицинского персонала: Социальные аспекты здоровья населения [электронный научный журнал]. 2014; 38(4): URL: http://vestnik.mednet.ru/content/view/582/30/lang,ru/ (Дата обращения 10.11.2015).

References

1. Balashov P.Yu., Plavunov N.F., Trifonova N.Yu., Gal' I.G. Kadrovye protsessy v sisteme zdravookhraneniya Rossiyskoy Federatsii [Personnel processes in the healthcare system of the Russian Federation]. Vestnik vserossiyskogo obshchestva spetsialistov po mediko-sotsial'noy ekspertize, reabilitatsii i reabilitatsionnoy industrii 2014;(2):10-15.
2. Belyakov N.A., Krom L.I., Buravtsov V.I., Gonchar T.I., Konoplin A.S. O tendentsiyakh organizatsii poslediplomnoy podgotovki kadrov zdravookhraneniya [On the trends in organization of post-graduate training of health human resources]. Zdravookhranenie Rossiyskoy Federatsii 2004;(1):51-52.
3. Bokeriya L.A., Manerova O.A., Evgrafova O.V. Sovremennoe sostoyanie voprosa upravleniya personalom kardiokhirurgicheskogo statsionara [The current state of personnel management of cardio-surgery hospital]. Problemy upravleniya zdravookhraneniem 2003;(6):18 -24
4. Jey R., Templar R. Entsiklopediya menedzhera: Algoritmy effektivnoy raboty [Encyclopedia of a manager: algorithms of efficient activity]. Moscow: ID «Al'pina Biznes Buks»; 2004. 678 p.
5. Livshits S.A. Finansovyy menedzhment v meditsinskikh organizatsiyakh [Financial management in health facilities]. Moscow: ID «Sovremennye tetradi»; 2003. 208p.
6. Lindenbraten A.L., Shchepin V.O., Rastorgueva T.I., Zakharchenko N.D. Rol' poslediplomnogo meditsinskogo obrazovaniya v podgotovke rukovoditeley zdravookhraneniya [The role of post-graduate medical education in training of healthcare managers]. Problemy sotsial'noy gigieny, zdravookhraneniya i istorii meditsiny 2003;(3):42-45.
7. Stasevich N.Yu., Lasskiy I.A. Rol' mediko-organizatsionnykh i ekonomicheskikh tekhnologiy v otsenke kachestva meditsinskoy pomoshchi i uluchshenii sostoyaniya zdorov'ya [The role of health organization and economic technologies in assessing the quality of medical care and improvement in population health status]. Sotsial'nye aspekty zdorov'ya naseleniya [serial online] 2015 [cited 2015 Nov 10];45 (5). Available from: http://vestnik.mednet.ru/content/view/708/30/lang,ru/ .
8. Stasevich N.Yu., Aleynikov A.S., Vil'k M.F. Model' organizatsii poslediplomnogo obrazovaniya zaveduyushchikh otdeleniyami stomatologicheskikh poliklinik [The model of organization of post-graduate training for department heads of dental clinics]. Sotsial'nye aspekty zdorov'ya naseleniya [serial online] 2015 [cited 2015 Nov 10]; 41(1). Available from: http://vestnik.mednet.ru/content/view/653/30/lang,ru/ .
9. Trifonova N.Yu., Petrosov S.N., Solov'ev V.V. Organizatsiya meditsinskoy pomoshchi v sovremennykh usloviyakh v aspekte sostoyaniya zdorov'ya meditsinskogo personala [Organization of health care under current conditions in terms of health status of medical personnel]. Sotsial'nye aspekty zdorov'ya naseleniya [serial online] 2014 [cited 2015 Nov 10]; 38(4). Available from: http://vestnik.mednet.ru/content/view/582/30/lang,ru/ .

Добавить комментарий

Пожалуйста оставляйте комментарии только по теме. Вы можете оставить свой комментарий любым браузером кроме Internet Explorer старше 6.0
Имя:
E-mail
Комментарий:
Код:*