О журнале Издательская этика Редколлегия Редакционный совет Редакция Для авторов Контакты
Russian

Экспорт новостей

Журнал в базах данных

eLIBRARY.RU - НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА



crossref.org
vak.ed.gov.ru/vak

GoogleАкадемия

Google Scholar

Вниманию авторов!
Плата с авторов за публикацию рукописей не взимается

Импакт-фактор журнала в РИНЦ равен 0.710.

C 2017 года редакция публикует материалы Документационного Центра Всемирной Организации Здравоохранения.

DOI присваивается всем научным статьям, публикуемым в журнале, безвозмездно. 
Главная arrow Архив номеров arrow №2 2016 (48) arrow ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРИКЛАДНЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДОЛЖНОСТНОЙ МОДЕЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРИКЛАДНЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДОЛЖНОСТНОЙ МОДЕЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Печать
18.05.2016 г.
DOI: 10.21045/2071-5021-2016-48-2-1
Михайлова Ю.В.1, Сибурина Т.А.1, Мирошникова Ю.В.2

1
ФГБУ Центральный научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения Минздрава России
2
ФГБОУ ДПО «Институт повышения квалификации Федерального медико-биологического агентства и экстремальных проблем» при Министерстве здравоохранения Российской Федерации

THEORY AND PRACTICAL APPLICATION OF THE CONCEPT OF JOB POSITION OF A HEALTH CARE FACILITY HEAD
Mikhaylova Yu.V.1, Siburina T.A.1 Miroshnikiva Yu.V.2

1Federal Research Institute for Health Organization and Informatics of Ministry of Health of the Russian Federation, Moscow
2Institution of Advanced Training under the Federal Biomedical Agency, Moscow

Контактная информация: Михайлова Юлия Васильевна, Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script

Contacts: Yulia Mikhaylova, Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script

Резюме. Разработка модели должности руководителя медицинской организации является основой для определения профессионального стандарта дополнительного обучения главных врачей в рамках осуществления индивидуального подхода и создания модульной системы обучения, предусматривающей формирование необходимых и недостающих компетенций. Использование функционально-компетентностного подхода позволяет определить основные функции (виды работ), выполняемые руководителем в повседневной практике управления медицинской организацией, уточнить характер принимаемых управленческих решений, выявить наиболее проблемные виды деятельности, перспективные потребности в приобретении знаний, умений и навыков, а также определиться с теми личностными характеристиками, которые необходимы для реализации эффективной управленческой работы в настоящих условиях. В статье показан широкий диапазон подходов к определению управленческих компетенций, обусловленных такими объективными причинами, как развитие рыночных отношений, отношение в обществе к роли руководителя, состоянием менеджмента в отрасли, что и обусловливает конкретные требования должности к занимающему её лицу. Увлечённость психологическим подходом, свойственная американской модели, широко вошла в практику формирования и подготовки управленческих кадров в России, что далеко не всегда рационально, т.к. эта модель разработана для других условий функционирования объектов управления. Как показали результаты нашего исследования, работа главных врачей государственных медицинских организаций построена на выполнении основных функций преимущественно оперативного управления при недостаточном использовании современных концепций менеджмента. Хотя приоритет функций отдан управлению персоналом, превалирующими остаются классические виды работ – обучение работников во время обходов, контроль деятельности персонала, мотивация работников, система оплаты труда. Повседневная работа подавляющего большинства руководителей связана с взаимодействием с органами управления и властными структурами. Озабоченность руководителей вызывает организация закупочной деятельности, организация работ, связанных с ремонтом и строительством. Практически не решаются вопросы стратегического развития организации, внедрения инноваций (приоритет в этом разделе отдан изучению передового опыта работы учреждений). Проблематичными остаются навыки финансово-экономического управления. Реально ощущается потребность в обновлении сложившихся методов управления по всем разделам деятельности.

Ключевые слова: модель должности; требования должности; функции должности; компетентности должностного лица; приоритеты деятельности; проблемные вопросы управления медицинской организацией; структура управленческих решений.

Abstract. Development of the concept of job position of a health care facility head is the basis for defining professional standard of advanced training of head physicians within the framework of customized approach and modular learning system. Such system ensures development of the required or missing skills.

Application of the functional and skill building approach helps to define major activities that a facility manager routinely realizes , to specify characteristics of managerial decisions, to identify most problematic activities, long-term demand for knowledge and skills as well as to determine personal characteristics that are necessary for effective management within the modern framework.

The article presents a wide range of approaches to define managerial skills that are substantiated by such objective reasons as development of market relations, social attitude towards manager’s role, and state of management within this economic branch. Such reasons condition certain requirements for the position holder.

Excessive focus on psychological approach that is so typical of the American model is also widely practiced in Russia to develop and train managers. However, it is not always rational because such model was initially developed for different environment of the managed subjects. The study showed that work of head physicians of state-funded health care facilities is based on performing mainly operational administrative activities in the context of insufficient utilization of modern management concepts. While priority is given to staff management, such ordinary activities as personnel training during rounds, staff performance management, staff incentives and remuneration still prevail. Routine work of the majority of managers implies cooperation with regulatory bodies and authorities. Managers are preoccupied with organization of procurements, maintenance and construction. Issues of strategic development of the facility and implementation of innovations are hardly addressed (the priority is given to studying best practices). Skills in financial and economic management also remain insufficient. There is an actual demand for improving routine management methods related to all types of activity.

Keywords: concept of a job position; job responsibilities; managerial skills; activity priorities; problematic issues related to health care facility management; structure of managerial decisions.

Обоснование проблемы. Проблема профессиональной готовности руководящих кадров к работе в органах и учреждениях здравоохранения сохраняет актуальность на протяжении всех лет интенсивного реформирования отрасли. Структурная реорганизация, модернизация, укрепление функций системы обязательного медицинского страхования и возрастание ее роли в финансировании учреждений и контроле качества медицинской помощи, а также реализация многочисленных проектных и программных документов не оказали существенного влияния на качественную трансформацию руководящего состава отрасли, принципы и организацию работы с руководящими кадрами. Не решены проблемы, связанные с подбором, спецификой подготовки действующих руководителей, а также формированием, подготовкой действенного резерва на руководящие должности и его своевременного выдвижения.

Внедряемые в работу учреждений здравоохранения отдельные элементы рыночных механизмов не привели к формированию руководителей нового типа, компетентность которых выходит за пределы организационной деятельности, управления ресурсами, всевозможных форм контроля. Такие рыночные подходы, как социальный маркетинг в отношении учета и реализации потребностей пациентов, использование принципов управления человеческими ресурсами в отношении персонала, не стали повседневной практикой. Вопросы стратегического управления развитием учреждений, широкого использования механизмов процессного управления особенно в части управления качеством медицинской помощи, наращивания конкурентного потенциала остались за пределами профессиональной востребованности руководителей. Приоритеты их деятельности составляют, как и прежде, проблемы оперативного регулирования, личностного взаимодействия, а среди методов управления – администрирование. Начальник управления государственной службы и кадров столичного правительства А. Александрова отметила, что в 2015 году около 49% главврачей больниц Москвы не прошли тест на соответствие занимаемым должностям [2].

Понимание необходимости глубоких перемен в управлении руководящими кадрами в соответствии с требованиями времени находит все большее понимание у государственной власти, научной и медицинской общественности. Только за последние годы был принят ряд нормативно-правовых актов федерального уровня (Приказ Миндравсоцразвития РФ от 23.07.2010 541н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения», Приказ Минобрнауки России от 26.08. 2014 N1114 "Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта высшего образования по специальности 31.08.71 Организация здравоохранения и общественное здоровье (уровень подготовки кадров высшей квалификации), Приказ Министерства здравоохранения РФ от 26 июня 2014г. №321 «Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») Министерства здравоохранения Российской Федерации по формированию системы повышения квалификации административно-управленческого персонала медицинских и фармацевтических организаций государственной и муниципальной систем здравоохранения, в том числе непрерывного профессионального образования по вопросам организации управления здравоохранением» - п.4.5.), утверждающих требования к составу и подготовке руководителей. Действовали целевые программы «Об утверждении программы «Подготовка управленческих кадров в сфере здравоохранения и образования в 2011-2014 годы» (распоряжение Правительства РФ от 27 сентября 2011 года № 1665-р). С 2015г. реализовывается всероссийская программа масштабного повышения квалификации управленцев, курирующих финансово-экономическую деятельность в медицинских организациях субъектов РФ, работающих в системе ОМС. Следующим этапом эта программа должна охватить специалистов в области менеджмента качества и лекарственного обеспечения. В рамках федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров» на 2010-2015г.г. разработан профессиональный стандарт «Менеджер в здравоохранении», включающий единый пакет, содержащий все основные компетенции, которыми должен владеть современный управленец. Разработан и находится на утверждении Проект Приказа Минтруда России "Об утверждении профессионального стандарта "Специалист в области организации здравоохранения". Вместе с тем озабоченность Минздрава относительно системы подготовки руководящих кадров сохраняется.

Множество научных публикаций посвящено организации управленческого труда, требованиям к компетенции и личным качествам руководителей [1,3,5,6,8,14,15,16]. Отводится существенное внимание тому, кем являются руководители сегодня, объекту и предмету их труда, анализу выполняемых ими видов работ (функций), их приоритетному распределению, а также требованиям конкретных руководящих должностей, предъявляемых к лицам, замещающим или планируемым на замещение. Вместе с тем, не разработаны теоретические аспекты формирования должностной модели руководителя медицинской организации и отсутствуют методики обоснования модели. Решение этой проблемы определило цель настоящего исследования.

Результаты и их обсуждениеДо настоящего времени управленческая деятельность преимущественно строилась на сложившихся принципах реализации основных функций управления (анализе, планировании, организации, координации, мотивации, контроле). Широкий диапазон классификаций функций и требуемых от руководителя компетенций обусловлен многими объективными причинами, связанными с характером должности, ее местом в иерархической системе управления, особенностями ее функционирования, степенью развития менеджмента, сферой деятельности, типом организации и пр. Широкое распространение в науке управления получили такие понятия как «требования должности» к работнику, компетенции, необходимые для занятия должности, компетентности работника, занимающего или претендующего на должность.

Однако, окончательной ясности и четкости в определении параметров, характеризующих управленческую деятельность, нет, т.к. диапазон характеристик, объединяемых в эти понятия, достаточно широк, а перечень подходов к их группировке разнообразен. В результате исследований, проведенных в России, было получено несколько сотен частных характеристик управленческой деятельности. Они были классифицированы в 37 категорий, охватывающих базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, имеющим высокие показатели [14].

Разработка конкретной модели должности руководителя является основой для реализации индивидуального подхода к формированию плана обучения руководителя в системе непрерывного образования и условием для обеспечения модульной системы обучения. Это положение значительно актуализирует проблему исследования функционально-компетентностной модели должности. Сочетание функционального и компетентностного подходов предусматривает расширение требований должности в сторону знаний, умений и личных качеств работника.

1. Дифференциация подходов к содержанию управленческой деятельности (теоретическое аспекты функционально- компетентностной модели)

Функциональный подход включает регламентацию органических (базовых) функций должности, углубленное исследование выполняемых работ, процедур и т.д., присущих должности. Методические подходы и инструменты, используемые в этих целях, существенно разнятся. Мировая HR-практика выработала определенные универсальные и формализованные способы анализа работы, сочетающего в себе методы описания должности, оценки должности и требований должности. Исследование строится на основе использования опрос­ников (PAQ, CMQ, FJA, JEI, FJAS, MOSAIC, OAI, WPS, CODAP, PMPQ, Executive Checklist, 0*NET), их обработки с помощью ключей или компьютерных программ. Данные методики в России не применяются [18]. Вместе с тем, конкретное насыщение модели должности руководителя разного уровня управления остается наиболее сложным вопросом и для российского здравоохранения.

Так, в соответствии с пояснительной запиской к Проекту [12] приказа Минтруда России «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения», «Управление медицинской организацией» регламентируется действующей нормативно-правовой базой и включает взаимодействие с вышестоящими и партнерскими организациями, стратегическое планирование, прогнозирование и обеспечение развития медицинской организации……», а также «Деятельность по организации и управлению для обеспечения качества и доступности медицинской помощи в условиях медицинской организации включает трудовые действия по разработке системы менеджмента качества и положения о внутреннем контроле с учетом проведения предусмотренных нормативной документацией различных видов контроля качества и безопасности медицинской деятельности». Используемая последовательность изложения видов деятельности свидетельствует об их приоритетности и ставит на более значимые места взаимодействие с партнерами и управление развитием организации и только на третьем месте - организационно-управленческую деятельность с приоритетом контроля и управления качеством.

Так, И.Н.Дрогобыцкий [7] выделяет 4 основные управленческие функции: исполнение, администрирование, предпринимательство и интегрирование. Исполнение обеспечивает результативность организации в краткосроч­ном периоде. Администрирование призвано обеспечить организованность и порядок в реализации бизнес-процессов. Предпринимательство призвано отслеживать изменения во внешней среде и вырабатывать упреждающие действия, чтобы гарантировать результатив­ность организации в долгосрочной перспективе. Интегрирование призвано обеспечить такую атмосферу и систему цен­ностей в организации, которые будут стимулировать людей действовать сооб­ща и не дадут никому стать незаменимым.

По мнению Ю.Б.Винслава [4], в связи с развитием науки управления последние десятилетия произошла смена приоритетов в содержании управленческой деятельности. В качестве главного предмета труда для категории руководителей всех уровней был признан человек, человеческий фактор. Поэтому и основные трудозатраты руководителя стали концентрироваться в сфере социально-организационной деятельности. Вторым направлением управленческой деятельности является аналитико-информационная, которая характеризуется конкретными способами интерпретации исходной информации о состоянии управляемых объектов, степенью использования технических средств переработки данных и т.п. Третье направление деятельности – организационно-техническое, связанное с организацией производственного процесса.

И.Адизес [1] утверждает, что для обеспечения результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе ее менеджменту необходимо успешно выполнять четыре основные управленческие функции: исполнение, администрирование, предпринимательство и интегрирование

Обобщая положения представленного подхода, можно сказать, что управление сегодня - это многоплановая деятельности, состоящая из значительного количества направлений: управления финансами, собственностью, материальными и нематериальными ресурсами, трудовым потенциалом, инновационным развитием и таких традиционных управленческих функций как анализ, планирование, организация, мотивация и контроль, существенно меняется роль руководителя. Ведущей технологической составляющей управленческой деятельности остается процесс принятия и реализации управленческого решения, механизмы коммуникационного взаимодействия. Именно конкретные функции руководителя в перечисленных видах управленческой деятельности должны составлять содержание документов, регламентирующих его работу: должностные обязанности, перечень принимаемых им самостоятельно управленческих решений, видов аналитических работ, регулярно проводимых руководителем для обоснования данных решений, перечень направлений форм организаторской работы с персоналом по выполнению стратегических решений. Регламент оперативных работ, которые должны выполняться в течение определенных промежутков времени: оперативные совещания, личный контроль хода работ на местах и т.п.

Последнее время происходит определенный крен в сторону психологических аспектов управленческой деятельности. Психологи и педагоги активно осваивают эту нишу. Основными требованиями к личности становятся: компетентность как интегрированная характеристика качеств личности, владение навыками делового общения и ораторской практики, педагогические, консультативные и психологические умения [13].

По мнению Кукуры С.П., Мезлякова И.П [10], руководитель в современной системе управления осуществляет ведущую функцию – функцию руководства, которая заключается в согласовании, координации, синтезе всех видов управленческой деятельности, и характеризуется набором проблем, решаемых руководителем непосредственно. При этом диапазон решаемых проблем включает:

  • Организационно-экономические – обеспечение эффективности производства, связанные с этим проблемы преобразования хозяйственного механизма, совершенствования организации управления, производства и труда, правовые вопросы экономической деятельности и др.
  • Производственно-технические, связанные с разработкой и освоением новых видов продукции (услуг), внедрением новых технологий и новой техники, с технологическим обеспечением нового производства и др.
  • Социальные – связанные с развитием трудового коллектива, взаимодействием с общественными и профессиональными организациями, решением конкретных социальных проблем, вызываемых изменением возрастной и квалификационной структуры персонала и т.д..

Другой подход демонстрирует классификация Р.Марра [17], в которой отражены три основных аспекта профессиональной деятельности менеджера:

  1. Профессиональная компетентность (специфические знания, умения и навыки в определенной области).
  2. Методическая компетентность (способность к восприятию и интерпретации информации, к системному мышлению).
  3. Социальная компетентность (способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, то есть способность к руководству: контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принимать на себя ответственность и т.п.).

Требования должности к руководителю в значительной степени определяются не только условиями функционирования организации, но и уровнем развития рыночных отношений, что хорошо видно по результатам анализа профессиональных качеств менеджеров, проведенного Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившего в общей сложности 1500 человек, которые показали, что наиболее важными для руководителя являются 10 качеств [11]:

  1. ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;
  2. принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;
  3. стремление увеличить количество своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;
  4. незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в «зоне комфорта»;
  5. исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;
  6. стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;
  7. значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;
  8. понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством «внутренней оценки» своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;
  9. концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;
  10. посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.

Вместе с тем, многочисленные разработанные классификации компетентностей, несмотря на их большое разнообразие, укладываются в два основных подхода [11] - английский и американский. Англичане, как правило, придерживаются «функционального» под­хода, согласно которому компетенции — способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. То есть этот подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и необходимых для этого знаниях, умениях, качествах. Другая модель свойственна американской школе психологии труда. Основным постулатом американской модели является формирование успешного менеджера - лидера, универсального по своей природе, т.е. менеджера – профессионала, владеющего ключевыми компетенциями в области управленческого труда. Обладая лидерскими качествами, этот руководитель создает команду специалистов, которым и делегирует свои полномочия, оставляя себе вопросы, связанные с технологиями и механизмами управления. Этому подходу отдается предпочтение и в нашей стране, по этому принципу формируются многие органы власти. Однако в этом подходе видится и определенная опасность роста непрофессионализма на всех уровнях управления, что ставит под сомнение преимущество психологической (американской) модели компетентностного развития руководителей.

Созвучен американскому подходу и унифицированный перечень компетенций специалиста в области управления в системе здравоохранения для целей стандартизации процесса обучения руководящих кадров представлен Альянсом руководителей здравоохранения (Healthcare Ltadership Alliance) и включает следующие основные блоки [ 9]:

  1. Взаимодействие с вышестоящими и партнерскими организациями (Управление взаимоотношениями с партнерами, коммуникативные навыки, ведение переговоров, управление изменениями);
  2. Лидерство (реализация философии, идеологии организации, демонстрация лидерских навыков и поведения лидера);
  3. Профессионализм (профессиональное развитие и непрерывное образование, вклад в развитие профессии и общества, реализация личной и профессиональной ответственности);
  4. Знание среды здравоохранения (знание системы здравоохранения, знание потребностей пациентов, знание кадрового состава и особенностей деятельности отдельных категорий работников);
  5. Навыки делового администрирования (Навыки стратегического управления, навыки финансового управления, навыки общего управления, навыки управления рисками, навыки управления персоналом, навыки управления информационными ресурсами, навыки управления качеством продукции).

Учитывая, что уровень рыночных отношений в здравоохранении находится в зачаточном состоянии, а формирование лидера нового типа не обусловлено сложившимися условиями функционирования отрасли, разработка модели руководителя медицинской организации должна осуществляться с учетом существующей реальности на стыке функционального и компетентностного подходов. Под должностной моделью руководителя будем понимать совокупность важнейших характеристик функциональной роли и личностных качеств руководителя, необходимых для их осуществления.

2. Методика обоснования модели должности руководителя медицинской организации.

При формировании модели должности руководителя мы исходили из следующих предпосылок. Во-первых, управление учреждением здравоохранения в современных условиях является сложным процессом, объединяющим комплекс подходов и видов управленческой деятельности, включающий:

  • функциональное управление или администрирование;
  • процессное управление, распространяющее на процессы производства услуг, деятельность обеспечивающих и вспомогательных служб, процесс подготовки, организации и реализации управленческого решения, управление качеством;
  • программное/проектное управление, ориентированное на достижение комплексных целей, решение целевых проблем;
  • управление развитием (стратегическое, инновационное, в т.ч. в области организации управления);
  • коммуникационное взаимодействие со всеми участниками процесса производства и реализации услуг (внутренними и внешними стейкхолдерами).

Учитывая изложенные подходы, «модель должности» руководителей медицинских организаций формировалась на основе широкого круга параметров, характеризующих управленческую деятельность и выходящих за пределы наиболее часто используемого функционального подхода. Так, наряду с функциями (видами деятельности) с учетом частоты их выполнения в течение рабочего дня за последний год, анализировался состав функций, проблемных и сложных для исполнения. Оценивался состав управленческих решений, принимаемых в соответствии с должностью, перечень личностных качеств и умений (компетентностей), необходимых для конкретной руководящей должности. Экспертная оценка осуществлялась с помощью учета частоты ответов и метода ранжирования коллективной оценки. В состав экспертов вошли руководители 17 медицинских организаций ФМБА (объединенные больницы, доступные для проведения исследования) г. Москвы. Подбор экспертной группы осуществлялся на основе их квалификационного уровня. Из состава руководителей почти половина (47,1%) имели ученую степень доктора медицинских наук, еще 29,4% - кандидата медицинских наук. Высшую квалификационную категорию имели 41,2% - руководителей учреждений. У 76% руководителей стаж работы в занимаемой должности составил более 5 лет. Среди руководителей подавляющее большинство опрошенных (83,3%) на предыдущих должностях работали в области управления, и только 11,1% - специалистами медицинского профиля.

3. Анализ деятельности главного врача медицинской организации на основании эмпирических данных

Функциональное наполнение должности руководителей определялось на основе структуры выполняемых работ в зависимости от частоты выполнения. Состав видов работ, которыми наиболее часто занимались руководители в течение дня (базовые функции) на протяжении последнего года свидетельствует о наличии существенных различий в частоте их выполнения, что не только позволяет рассмотреть диапазон деятельности руководителя, но и выделить наиболее значимые из них (табл.1.).

Таблица 1

Диапазон управленческих функций, выполняемых руководителями учреждений здравоохранения, и распределение их по частоте выполнения в течение дня

№ п/п Управленческие функции (виды работ), которыми приходилось заниматься наиболее часто в течение рабочего дня Частота выполнения Ранг
Постоянно Периодически Очень редко Балл по 5-балльной шкале
1 Работа с руководителями подразделений (контроль, решение текущих вопросов) 100,0 - - 5,000 1
2 Текущая координация деятельности подразделений, расшивка «узких мест» 100,0 - - 5,000 1
3 Работа с документами в области финансов, с бухгалтерией 100,0 - - 5,000 1
4 Планирование работы учреждения в целом 100,0 - - 5,000 1
5 Руководство или участие в НИР, проектах, внедрении медицинских и/или организационных инноваций 76,5 23,5 - 4,765 2
6 Посещение передовых учреждений, обмен опытом 82,4 - 17,6 4,647 3
7 Рассмотрение, контроль хода выполнения планов работы 81,2 - 18,8 4,625 4
8 Вопросы снабжения, закупок 81.2 - 18,8 4,625 4
9 Работа с заместителями (постановка задач, координация, контроль) 18,7 37,5 43,8 3,750 5
10 Личное консультирование специалистов по диагностике и лечению конкретных больных 26,7 13,3 60,0 3,667 6
11 Взаимодействие с работниками региональной администрации 25,0 12,5 62,5 3,625 7
12 Взаимодействие с работниками ФМБА 25,0 6,2 68,8 3,563 8
13 Обход подразделений, работа с лечебным персоналом (контроль, консультации, воспитание и т.п.) 6,2 37,5 56,3 3,500 9
14 Вопросы ремонта, строительства - 50,0 50.0 3,500 9
15 Посещение филиалов, контроль их работы - 50,0 50,0 3,500 9
16 Работа с кадровыми документами - 31,2 68,8 3,313 10
17 Взаимодействие с работниками Министерства здравоохранения 6,7 13,3 80,0 3,067 11
18 Взаимодействие с работниками органа местного самоуправления - 20,0 80,0 3,200 12
19 Непосредственное участие в лечебно-диагностическом процессе (ведение больных, операции и т.д.) - 13,3 86,7 3,133 13
          4,062  

Среди 19 предложенных функций и предоставленным правом дополнения списка экспертами четко выделена группа видов деятельности, наиболее часто исполняемые руководителями. Среди первых четырех (с наивысшими показателями частоты выполнения) преобладают виды работ, связанные с обеспечением текущей деятельности организации – контролем и решением текущих вопросов, текущей координацией деятельности подразделений, расшивкой «узких мест», работой с документами в области финансов, с бухгалтерией. К этой группе функций отнесено планирование работы учреждения в целом. Функции, стоящие в таблице на местах с 5 по 8 характеризуются тем, что частота их выполнения «постоянно» значительно превышает оценку «редко», т.е. они также формируют группу основных функций. В эту группу вошли - руководство или участие в НИР, проектах, внедрении медицинских и/или организационных инноваций, посещение передовых учреждений, обмен опытом, рассмотрение, контроль хода выполнения планов работы, вопросы снабжения, закупок.

Функции, стоящие в пунктах с 10 по 19, отличаются тем, что частота их выполнения по шкале «редко» значительно превышает частоту по шкале «постоянно» + «периодически». Эту группу составили вопросы вмешательства руководителя в клинический процесс, непосредственная работа с персоналом, коммуникативная деятельность с вышестоящими органами управления. Наличие в этой группе такой функции, как работа с кадровыми документами (16 место свидетельствует о невнимании к кадровым вопросам, всегда входящим в область компетенции первых лиц организаций). Особняком в этом перечне стоит п.9 –«работа с заместителями (постановка задач, координация, контроль)», которая, по сути, справедливо должна быть отнесена ко второй группе функций, так как частота ее постоянного и периодического выполнения в сумме существенно превышает параметр «редко».

Таким образом, деятельность руководителя в значительной степени складывается из организации и координации текущей деятельности учреждения, с выполнением основных управленческих функций (планирования, контроля, координации), в несколько меньшей степени – с управлением развитием учреждения в плане внедрения инноваций, обновления материально-технической базы.

Наибольшие сложности в реализации управленческих функций (категория умений и навыков) подавляющее большинство руководителей связывает преимущественно с ресурсным обеспечением (кадрами -94,1%, финансами - 88,2%, оборудованием - 64,7%). В эту же группу наиболее проблемных вошли вопросы бухгалтерского учета и отчетности (70,6%). Следующая по степени сложности работа связана с оплатой труда персонала и созданием социально-психологического климата в коллективе, т.е. с управлением персоналом. Седьмое и восьмое места в рейтинге наиболее проблемных функций заняли вопросы хозяйственного плана (ремонт здания, приобретение расходных материалов), а также управленческие проблемы (привлечение квалифицированных управленцев, регулирование работы филиалов). Проблемными в меньшей степени является взаимодействие с органами управления разного уровня, проблемы стратегического развития организации (табл. 2.).

Таблица 2

Управленческие функции, выполнение которых было связано со сложностями.

Управленческие функции (работы), которые в последние 1-2 года являлись наиболее проблемными, сложными Структура ответов, % Частота ответов в % Ранг
Привлечение квалифицированных специалистов 16,8 94,1 1
Обеспечение финансированием, разработка бюджетов 15,8 88,2 2
Постановка рационального бухгалтерского учета и отчетности 12,6 70,6 3
Приобретение оборудования, материалов 11, 6 64,7 4
Решение вопросов заработной платы персонала 7,4 41,2 5
Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе 6,3 35,3 6
Привлечение квалифицированных управленцев 5,3 29,4 7
Ремонт здания, поддержка его в работоспособном состоянии 5,3 29,4 7
Закупки лекарств, препаратов 4,2 23,5 8
Координация, контроль филиальной сети 4,2 23,5 8
Налаживание деловых контактов, взаимодействие с федеральными органами управления 3,2 17,6 9
Налаживание взаимодействия с региональными и муниципальными структурами 3,2 17,6 9
Разработка и реализация стратегии развития учреждения 2,1 11,8 10
Внедрение новых технологий (клинических, организационных, управленческих, в т.ч. информационных, управления качеством, структурной реорганизации) 2,1 11,8 10
ИТОГО 95    

Диапазон, управленческих решений (табл.3.), принимаемых руководителями медицинских организаций самостоятельно, т.е. требующих информационно-аналитической работы, включает вопросы планирования, управления ресурсами (на эти виды деятельности приходится 84,7% всех решений). Роль таких решений как утверждение внутриучрежденческих регламентов, тарифов на медицинские услуги, внедрение инноваций менее существенна.

Таблица 3

Распределение управленческих решений, самостоятельно принимаемых руководителями

№ п/п Управленческие решения, по каким вопросам, принимаются Вами самостоятельно в соответствии с должностью Структура ответов, % Частота ответов % Ранг
1. По вопросам планирования текущей деятельности 18,82 94,1 1
2. По организации работ по выполнению плана 18,82 94,1 1
3. По вопросам планирования развития учреждения 15,29 76,5 2
  Итого: вопросы 1-3 52,93    
4. По назначению кадров, их мотивации и обучению 14,12 70,6 3
5. По закупкам оборудования, лекарственных препаратов, техники, расходных материалов и т.п. 9,41 47,1 4
6. По распределению бюджетных средств 8,24 41,2 5
  Итого: вопросы 4-6 31,77    
7. По внутриучрежденческим регламентам 7,06 35,3 6
8. По тарифам на медицинские услуги 5,88 29,4 7
9. По внедрению инноваций 2,35 11,8 8
10. Итого: по вопросам 7-9 15,29    
11. Всего 100    

Возможности повышения эффективности работы руководители учреждений связывают, прежде всего, с решением вопросов финансирования, налаживанием бухгалтерского учета и отчетности, контролем медицинской и экономической эффективности деятельности учреждения, управлением работой администрации учреждения и развитием управленческих кадров, в расширении личной работы по стратегическим направлениям деятельности, в т.ч. планированию, организации инновационной деятельности, развитию кадрового потенциала, развитию финансовой деятельности, повышению роли внеучрежденческих коммуникаций. Вместе с тем, вопросы рыночного управления, связанные с ориентацией деятельности учреждения на потребности населения, занимают самое последнее место в рейтинге механизмов совершенствования управления (табл. 4).

Таблица 4

Структура ответов по направлениям деятельности руководителя, обеспечивающим повышение эффективности работы

Каким управленческим вопросам следовало бы уделять больше времени для повышения эффективности Вашей личной работы и работы учреждения Структура ответов, % Частота ответов % Ранг
Вопросам финансирования учреждения 11,39 52,9 1
Вопросам бухгалтерского учета и отчетности 11,39 52,9 1
Вопросам оценки медицинской и экономической эффективности работы учреждения 11,39 52,9 1
Воспитанию, обучению, контролю работы непосредственно подчиненных лиц 8,86 41,2 4
Личной творческой работе по стратегическим вопросам развития учреждения 8,86 41,2 4
Организации платных медицинских услуг 8,86 41,2 4
Вопросам планирования деятельности учреждения 8,86 41,2 4
Разработке и внедрению медицинских инноваций 7,59 35,3 5
Вопросам взаимодействия с органами управления здравоохранением 7,59 35,3 5
Современным технологиям работы с персоналом (мотивация, обучение, воспитание) 6,33 29,4 6
Налаживанию взаимодействия с филиалами 5,06 23,5 7
Маркетингу рынка медицинских услуг, привлечению клиентуры 3,80 17,6 8
Другим вопросам 0,00    
Итого 100,0    

В здравоохранении вопрос профессиональной принадлежности руководителя остается открытым. В отрасли традиционно сложилось, что авторитетным руководителем может быть только высококлассный профильный специалист. Поэтому 70,6% руководителей считают необходимым наличие компетентности в медицинских вопросах в таком же проценте случаев, как и по экономике и управлению. Еще более высокий показатель имеет востребованность руководителями лидерских качествах (креативности, уверенности в себе, умении влиять на коллектив, стремлении к достижению и предприимчивости). Ответственность и надежность, коммуникабельность, эмоциональная уравновешенность, умение продуктивно использовать время (умение находить и развивать таланты, работать в команде, делегировать полномочия, работать в команде) четко ставить цели необходимы, более чем половине руководителей. Самыми невостребованными качествами являются независимость и умение при необходимости идти на риск (23,5% ответивших), что указывает на отсутствие управленческой самостоятельности руководителей.

Таблица 5

Состав компетентностей, востребованных руководителями медицинских организаций.

Какие личностные качества и умения наиболее необходимы руководителю Вашего уровня Структура ответов, %   Ранг
Креативность (способность к творческому решению задач) 10,46 94,1 1
Уверенность в себе 9,15 82,3 2
Умение влиять на коллектив 9,15 82,3 2
Стремление к достижению и предприимчивость 9,15 82,3 2
Умение разрешать конфликты 8,50 76,5 5
Компетентность в медицинских вопросах 7,84 70,6 6
Компетентность в области экономики и управления 7,84 70,6 6
Ответственность и надежность 7,19 64,7 8
Коммуникабельность (общительность) 7,19 64,7 8
Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость 6,54 58,8 10
Умение продуктивно использовать время (находить и развивать таланты, формировать команды, распределять и делегировать свои полномочия, выбирать приоритеты) 5,88 52,9 11
Умение четко ставить цели 5,88 52,9 11
Независимость 2,61 23,5 12
Умение идти на риск при необходимости 2,61 23,5 12
Другое 0,00    
Итого 100    

4. Структура реально действующей модели должности главного врача.

На основании группировки полученных данных модель должности главного врача медицинских организаций системы ФМБА включает следующие виды деятельности:

  1. Планирование работы;
  2. Регулирование, контроль и координация работ подразделений организации:
  3. Финансово-экономическая деятельность;
  4. Управление персоналом;
  5. Закупочная деятельность и хозяйственные работы по ремонту, строительству и пр;
  6. Взаимодействие с отраслевыми органами управления и властными структурами;
  7. Деятельность по обеспечению развития организации;
  8. Клиническая работа.

Работа по планированию деятельности медицинской организации не относится к видам работ ежедневно выполняемым руководителем. Из функций по планированию большую роль играют работы по контролю выполнения планов, планирование занимает значительное место среди принимаемых управленческих решений, в том числе по планированию развития учреждения, что требует подготовки руководителя в области информационно-аналитической работы. С повышением качества планирования более 40% руководителей связывают повышение эффективности управления организацией. В то же время проблем и сложностей с осуществлением планирования главные врачи не испытывают.

Среди видов деятельности, связанной с администрированием (решением текущих вопросов, текущей координацией работы подразделений, контролем работы), наибольшее место в повседневной работе отводится контролю работы филиалов (76,5% ответивших). Налаживание работы филиалов руководители считают необходимым условием повышения эффективности работы организации. Проблемы в координации и контроле филиальной сети отметили только 4% опрошенных. В области финансово-экономической деятельности при том, что ею постоянно занимается только каждый третий руководитель, вопросы бюджетирования, формирования тарифов являются предметом принятия управленческих решений. В решении проблем оценки медицинской и экономической эффективности работы учреждения, организации платных медицинских услуг, финансирования учреждений в улучшении бухгалтерского учета и отчетности главные врачи видят способы повышения эффективности работы учреждений. Вместе с тем, именно эти последние вопросы обусловливают проблемы в работе 16-13% главных врачей.

В управлении персоналом главные врачи принимают активное участие как в ежедневной работе, так и в принятии управленческих решений. Повышение эффективности работы учреждения главные врачи так же связывают с воспитанием, обучением, контролем работы непосредственно подчиненных лиц (41,2% опрошенных), и использованием современных технологий работы с персоналом. Среди проблемных вопросов в этой области наибольшую роль играют подбор и привлечение квалифицированных специалистов и управленцев, решение вопросов заработной платы и создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Вопросами закупок оборудования, лекарственных препаратов, расходных материалов постоянно занимаются только 5,9% главных врачей, ремонтом и строительством 29% в то время как управленческие решения по организации закупок принимает почти половина опрошенных и 11,6% сталкиваются с проблемами и сложностями.

Взаимодействие и деловые контакты с органами управления разного уровня занимают существенное место в деятельности главных врачей, на что указали от 52,9 до 88,2% опрошенных, каждый третий склонен считать, что от характера взаимодействия зависит эффективность работы учреждения. Вместе с тем, на имеющиеся проблемы в общении указали только 3,2% респондентов

Разработка мероприятий по развитию организации осуществляет более половины опрошенных, причем приоритет отдан изучению передового опыта (88%), в меньшей степени участию в научных разработках и инновационной деятельности (53%). На повышение эффективности работы учреждения существенную роль оказывают личная творческая работа по стратегическим направлениям развития (41,2%), разработка и внедрение медицинских инноваций (35,3%), анализ рынка медицинских услуг и привлечение пациентов. Управленческие решения по проблеме внедрения инноваций принимают 11,8% руководителей. Проблем и сложностей по этому разделу возникало очень мало.

Клиническая работа остается основным видом деятельности для подавляющего большинства главных врачей.

Подводя итоги можно сказать, что деятельность главных врачей в области управления преимущественно находится в рамках общего управления с его классическими функциями при безусловном приоритете управления персоналом. Вместе с тем появляется понимание потребности в совершенствовании работы и в использовании современных технологий управления, однако руководителей новаторского типа мало. Это положение подтверждается высокой потребностью руководителей в развитии различных видов компетентностей.

Проведенный анализ функций и требуемых компетенций позволяет внести коррективы в состав должностных обязанностей руководителя, определить перечень принимаемых им самостоятельно управленческих решений, выявить те компетентности, недостаток которых ощущается в повседневной практике и скорректировать компетенции, требуемые на перспективу.

Выводы

1. Предложенная модель должности руководителя медицинской организации, построенная на основе опроса главных врачей системы ФМБА Минздрава России, позволяет определить и распределить по значимости набор должностных функций, принимаемых управленческих решений, а также перечень вопросов, требующих дополнительного внимания для повышения эффективности работы и уточнить требования к личности руководителя, что должно учитываться при разработке документов, регламентирующих работу руководителя, при подборе кадров, определении направлений повышения квалификации, обучении руководителей (по модульному принципу) и резерва на должности руководителей медицинских организаций.

2. В целях повышения эффективности работы с руководящими кадрами, учитывая высокую динамичность происходящих организационно-управленческих процессов, целесообразно регулярно (не реже 1 раза в 5 лет) осуществлять пересмотр моделей должностей руководителей медицинских организаций, вносить коррективы в программы их обучения и в перечень должностных требований.

Библиография

  1. Адизес.И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. Москва: Альпина Паблишер; 2014. 259 с.
  2. Александрова А. Главврачей московских больниц проверили на соответствие занимаемым должностям. [Интернет]. URL: https://lenta.ru/news/2014/11/24/vrachi/ (Дата обращения 6.04.2016).
  3. Богдан Н.Н. Управленческие компетенции руководителей в сфере здравоохранения. [Интернет]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskie-kompetentsii-rukovoditeley-v-sfere-zdravoohraneniya (Дата обращения 6.04.2016).
  4. Винслав Ю.Б. Управленческая деятельность: исторические и логические предпосылки структурирования, рекомендации для практики менеджмента. Менеджер и бизнес-администрирование 2011 (2): 4-19.
  5. Гаралева М.Д. Профессиональная структура компетенций современного руководителя. [Интернет]. URL: http://www.chelpsy.ru/articles/professionalnaya-struktura-kompetentsii-sovremennogo-rukovoditelya (дата обращения 27.04.2016).
  6. Городнова А.А. Компетенции современного российского менеджера. [Интернет]. URL: https://www.hse.ru/data/2010/04/09/1218179727/Компетенции современного российского менеджера.pdf (Дата обращения 6.04.2016).
  7. Дрогобыцкий И.Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента. Менеджер и бизнес-администрирование 2012 (2): 170-183.
  8. Колпаков В.М. Требования к руководителю. [Интернет]. URL: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9801 (Дата обращения 6.04.2016).
  9. Зимина Э.В., Кучебей А.В., Конаныхина А.К., Наваркин М.В. Положение по реализации программы дополнительного профессионального образования. В кн.: Эффективное управление ресурсами в медицинской организации. Учебно-методическое пособие. Н.Б. Найговзина, редактор. Москва: ГБОУ ВПО МГМСУ; 2015. 30 с.
  10. Кукура С.П., Мезляков И.П. Менеджмент: подготовка управленческих кадров. Москва: ОАО «Издательство «Экономика»; 1998. 205 с.
  11. Лукашенко М.А. Профессиональные компетенции руководителя как фактор конкурентоспособности компании. Современная конкуренция 2009; 6 (18). [Интернет]. URL: http://moderncompetition.ru/r/articles/article/index.php?article_id_4=255 (Дата обращения 6.04.2016).
  12. Об утверждении профессионального стандарта "Специалист в области организации здравоохранения": проект Приказа Минтруда России (по состоянию на 24.07.2015). [Интернет]. URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=PNPA;n=11031 (Дата обращения 6.04.2016).
  13. Сорока А.В. Модели профессиональной компетентности современных руководителей. Экономика Крыма 2006 (16): 16-19.
  14. Столяренко Л.Д. Каким должен быть настоящий руководитель. [Интернет]. URL: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10252 (Дата обращения 6.04.2016).
  15. Сурин А.В., Мысляева И.Н. Российское образование: необходимость стратегических изменений на основе новой парадигмы. Менджмент и бизнес-администрирование 2013 (1): 52-61.
  16. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. Москва: МПСИ; 1998. с. 231.
  17. Марра Р., Шмидт Г., редакторы. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Москва: МГУ; 480 с.
  18. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. Москва: Вершина; 2007. 208 с.

References

  1. Adizes.I. Razvitie liderov. Kak ponyat' svoy stil' upravleniya i effektivno obshchat'sya s nositelyami inykh stiley [The development of leaders. How to understand your own management style and communicate efficiently with the carries of other styles]. Moscow Al'pina Pablisher; 2014. 259 p.(In Russian)
  2. Aleksandrova A. Glavvrachey moskovskikh bol'nits proverili na sootvetstvie zanimaemym dolzhnostyam [The head physicians of Moscow hospitals have been checked for conformity of a post]. [Online] [cited 2016 Apr 06]. Available from: https://lenta.ru/news/2014/11/24/vrachi/ . .(In Russian)
  3. Bogdan N.N. Upravlencheskie kompetentsii rukovoditeley v sfere zdravookhraneniya [Management competencies of public health leaders]. [Online] [cited 2016 Apr 06]. Available from: http://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskie-kompetentsii-rukovoditeley-v-sfere-zdravoohraneniya. (In Russian)
  4. Vinslav Yu.B. Upravlencheskaya deyatel'nost': istoricheskie i logicheskie predposylki strukturirovaniya, rekomendatsii dlya praktiki menedzhmenta [Management activity: historical and logical grounds for structuring; guidelines for practical management]. Menedzher i biznes-administrirovanie 2011 (2): 4-19. (In Russian)
  5. Garaleva M.D. Professional'naya struktura kompetentsiy sovremennogo rukovoditelya [Professional structure of competences of a modern leader]. [Online] [cited 2016 Apr 27]. Available from: http://www.chelpsy.ru/articles/professionalnaya-struktura-kompetentsii-sovremennogo-rukovoditelya (In Russian)
  6. Gorodnova A.A. Kompetentsii sovremennogo rossiyskogo menedzhera [Competencies of a modern Russian manager]. [Online] [cited 2016 Apr 06]. Available from: https://www.hse.ru/data/2010/04/09/1218179727/Компетенции современного российского менеджера.pdf. (In Russian)
  7. Drogobytskiy I.N. Raspredelenie upravlencheskikh funktsiy v sisteme organizatsionnogo menedzhmenta [Distribution of administrative functions in the system of organizational management]. Menedzher i biznes-administrirovanie 2012 (2): 170-183. .(In Russian)
  8. Kolpakov V.M. Trebovaniya k rukovoditelyu [Requirement to a leader]. [Online] [cited 2016 Apr 06]. Available from: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9801. (In Russian)
  9. Zimina E.V., Kuchebey A.V., Konanykhina A.K., Navarkin M.V. Polozhenie po realizatsii programmy dopolnitel'nogo professional'nogo obrazovaniya [Regulations for implementing the program of supplementary professional training]. In: Effektivnoe upravlenie resursami v meditsinskoy organizatsii. Uchebno-metodicheskoe posobie [Efficient resource management in a health facility. Guidelines]. N.B. Naygovzina, editor. Moscow: GBOU VPO MGMSU; 2015. 30 p.(In Russian)
  10. Kukura S.P., Mezlyakov I.P. Menedzhment: podgotovka upravlencheskikh kadrov [Management: training of administrative staff]. Moscow: OAO «Izdatel'stvo «Ekonomika»; 1998. 205 p. (In Russian)
  11. Lukashenko M.A. Professional'nye kompetentsii rukovoditelya kak faktor konkurentosposobnosti kompanii [Professional competencies of a manager as a factor of company competitive ability]. Sovremennaya konkurentsiya [serial online] 2009 [cited 2016 Apr 06]; 6 (18). Available from: http://moderncompetition.ru/r/articles/article/index.php?article_id_4=255. (In Russian)
  12. Ob utverzhdenii professional'nogo standarta "Spetsialist v oblasti organizatsii zdravookhraneniya" [On approval of “Specialist in health care organization” professional standard]. Proekt Prikaza Mintruda Rossii (po sostoyaniyu na 24.07.2015). [Online] [cited 2016 Apr 06]. Available from: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=PNPA;n=11031 (In Russian)
  13. Soroka A.V. Modeli professional'noy kompetentnosti sovremennykh rukovoditeley [Models of professional competency of contemporary policy makers]. Ekonomika Kryma 2006 (16): 16-19. (In Russian)
  14. Stolyarenko L.D. Kakim dolzhen byt' nastoyashchiy rukovoditel' [What a real leader should be]. [Online] [cited 2016 Apr 06]. Available from: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10252. (In Russian)
  15. Surin A.V., Myslyaeva I.N. Rossiyskoe obrazovanie: neobkhodimost' strategicheskikh izmeneniy na osnove novoy paradigmy [Russian education: the need in strategic changes on the base of new paradigm]. Mendzhment i biznes-administrirovanie 2013 (1): 52-61. (In Russian)
  16. Turchinov A.I. Professionalizatsiya i kadrovaya politika: problemy razvitiya teorii i praktiki [Professionalization and human resource policy: problems of the theory and practice]. Moscow: MPSI; 1998. p. 231.(In Russian)
  17. Marra R., Shmidt G., editors. Upravlenie personalom v usloviyakh sotsial'noy rynochnoy ekonomiki [Human resource management in conditions of social market economy]. Moscow: MGU; 480 p. (In Russian)
  18. Chemekov V.P. Greyding: tekhnologiya postroeniya sistemy upravleniya personalom [Grading: technology for creating human resource management system]. Moscow: Vershina; 2007. 208 p. (In Russian)

Дата поступления: 14 марта 2016 г.


Просмотров: 3598

Ваш комментарий будет первым

Добавить комментарий
  • Пожалуйста оставляйте комментарии только по теме.
  • Вы можете оставить свой комментарий любым браузером кроме Internet Explorer старше 6.0
Имя:
E-mail
Комментарий:

Код:* Code

Последнее обновление ( 19.05.2016 г. )
След. »
home contact search contact search