DOI: 10.21045/2071-5021-2019-65-6-2

¹Сибурина Т.А., ¹Михайлова Ю.В., ²Волнухин А.В., ¹Михайлов А.Ю.
¹ФГБУ «Центральный научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения» Минздрава России, Москва, Россия
²ФГАОУ ВО «Первый Московский государственный медицинский университет имени И.М. Сеченова» Минздрава России (Сеченовский Университет), Москва, Россия

Резюме

Актуальность. Реализация и развитие профессионально-личностного потенциала врачей – неотъемлемая составляющая процесса повышения доступности и качества первичной медико-санитарной помощи. На сегодняшний день изученность данного вопроса не достаточна, а системные решения проблемы отсутствуют.

Цель. Уточнение понятийного аппарата и разработка предложений по реализации и развитию профессионально-личностного потенциала врачей, оказывающих первичную медико-санитарную помощь.

Материал и методы. Были использованы аналитический, социологический, статистический методы исследования. Глубина литературного поиска составила 12 лет. В социологическом опросе приняли участие врачи, оказывающие первичную медико-санитарную помощь, - в государственных (n=399) и частных медицинских организациях (n=241). При статистической обработке были рассчитаны относительные величины, средние величины, ошибки репрезентативности. Для сравнения относительных величин использовался t-критерий Стьюдента. Статистическая значимость различий определялась при р<0,05.

Результаты. Были выявлены недостаточная удовлетворенность врачей использованием имеющихся у них знаний и опыта, а также находящаяся на среднем уровне мотивация к профессиональной самореализации и развитию. Были определены внутриорганизационные барьеры для реализации и развития профессионально-личностного потенциала – общие и специфичные для государственных и частных медицинских организаций.

Обсуждение. Был предложен единый термин – профессионально-личностный или личностно-трудовой потенциал врача, включающий трудовой, личностный, социальный, медико-биологический и инновационный потенциалы. На основании полученных результатов и обобщения ведущего зарубежного опыта был сформулирован комплекс мероприятий, направленных на создание в медицинской организации условий для реализации профессионально-личностного потенциала врачей и использование системного подхода к управлению этим процессом.

Выводы: Решение проблемы реализации и развития профессионально-личностного потенциала врача должно быть системным, научно-обоснованным и осуществляться на уровне каждой медицинской организации государственного и частного секторов здравоохранения, как с использованием универсальных механизмов, так и с учетом ее специфических особенностей.

Ключевые слова: кадровый потенциал; потенциал врача; первичная медико-санитарная помощь; первичное звено здравоохранения; доступность и качество медицинской помощи.

Контактная информация: Волнухин Артем Витальевич, email: Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Конфликт интересов. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

Для цитирования: Сибурина Т.А., Михайлова Ю.В., Волнухин А.В., Михайлов А.Ю. Реализация и развитие профессионально-личностного потенциала врача первичного звена здравоохранения. Социальные аспекты здоровья населения [сетевое издание] 2019; 65(6):2. URL: http://vestnik.mednet.ru/content/view/1115/30/lang,ru/ DOI: 10.21045/2071-5021-2019-65-6-2

REALIZATION AND DEVELOPMENT OF PROFESSIONAL AND PERSONAL POTENTIAL OF PRIMARY HEALTH CARE PHYSICIAN
¹Siburina T.A., ¹Mikhailova Yu.V., ²Volnuhin A.V., ¹Mikhailov A.Yu.
¹ Federal Research Institute for Health Organization and Informatics of Ministry of Public Health of Russian Federation, Moscow
²Sechenov First Moscow State Medical University, Moscow, Russia

Abstract

Significance. Realization and development of the professional and personal potential of doctors is an integral part of the process of improving access to and quality of primary health care. To date, the issue remains underinvestigated with no systematic solutions.

The study purpose was to refine concepts and develop proposals for realization and development of professional and personal potential of primary care physicians.

Material and methods. Analytical, sociological, statistical research methods were used. The literature search comprised 12 years. The sociological survey included primary care physicians from state-funded (n = 399) and private health care facilities (241). During statistical processing, relative and average values, representativeness errors were calculated. Student's t-test was used to compare relative values. Statistical significance was determined by p <0.05.

Results. The analysis showed that physicians are hardly satisfied with how they use their knowledge and experience, as well identified a med-level motivation for professional self-realization and development. Organization-specific barriers to realization and development of professional and personal potential both general and specific to state-funded and private health care facilities were revealed.

Discussion. The authors propose a common term - professional-personal or personal-labor potential of the physician, which includes labor, personal, social, biomedical and innovative potentials. Based on the results obtained and overview of international best practice, a set of measures was developed aimed at creating enabling conditions in a health care facility for realization of professional and personal potential of physicians and use of a system approach to manage this process.

Conclusions. Solution to the problem of professional and personal potential realization and development should be systemic, scientifically substantiated and implemented at the level of each health care facility in the public and private health sectors, using universal mechanisms with due regards to its specific features.

Keywords: human potential, physician’s potential, primary health care, accessibility and quality of medical care

Corresponding author: Artem V. Volnuhin V., email Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script
Information about authors:
Siburina T.A., https://orcid.org/0000-0002-3599-5349
Mikhailova Yu.V. https://orcid.org/0000-0001-6779-726X
Volnuhin A.V., https://orcid.org/0000-0001-5113-2108
Mikhailov A.Yu. http://orcid.org/0000-0001-9723-6228
Acknowledgments. The study had no sponsorship.
Conflict of interests. The authors declare no conflict of interest.

For citation: Siburina T.A., Mikhailova Yu.V., Volnuhin A.V., Mikhailov A.Yu. Realization and development of professional and personal potential of primary health care physician. Social'nye aspekty zdorov'a naselenia / Social aspects of population health [serial online] 2019; 65(6):2. Available from: http://vestnik.mednet.ru/content/view/1115/30/lang,ru/. (In Rus). DOI: 10.21045/2071-5021-2019-65-6-2

Введение

В соответствие со Стратегией развития здравоохранения в Российской Федерации на период до 2025 г. [1], одной из основных задач совершенствования отрасли является создание условий для повышения доступности и качества медицинской помощи, а среди ее приоритетных направлений выделена оптимизация системы оказания первичной медико-санитарной помощи (ПМСП). Проблема доступности и качества ПМСП актуальна, подтверждением чего является утверждение в сентябре 2019 г. Президентом перечня поручений Правительству и высшим должностным лицам субъектов РФ по модернизации первичного звена здравоохранения [2], направленных на усиление мероприятий по повышению доступности и качества ПМСП. Среди них повышение заработной платы медицинским работникам, улучшение условий труда и социально-бытовых условий. Признавая высокую значимость этих мероприятий для решения поставленной задачи, следует отметить, что комплексный подход к проблеме требует усиления внимания не только к финансовой, материально-технической и социально-бытовой составляющим, но и к состоянию и развитию медицинских кадров. Именно человеческий капитал отрасли представляет наибольшую ценность как с точки зрения окупаемости вложений, так и с позиции степени влияния на параметры, являющиеся предметом проводимых и планируемых преобразований. Потенциал врача, степень его реализации и наличие возможностей для развития определяют эффективность использования имеющейся инфраструктуры, лечебно-диагностического оборудования и, в конечном счете, результативность всей системы здравоохранения.

На сегодняшний день нет общепринятого понимания термина, определяющего потенциал врача; отсутствует четко сформированное представление о том, из чего он складывается; не изучены в полной мере возможности и барьеры для реализации и развития потенциала врача первичного звена здравоохранения, учитывая особенности работы участковых терапевтов и интенсивность процесса перевода их во врачей общей практики. Отсутствие системного решения проблемы эффективного использования и развития потенциала медицинских кадров требует научных разработок в разных областях знаний.

Цель и задачи исследования

Целью настоящего исследования явилось уточнение понятийного аппарата и разработка предложений по реализации и развитию потенциала врачей, оказывающих ПМСП.

Были поставлены и решены следующие задачи:

1. Определить понятие и основные элементы, формирующие потенциал врача
2. Изучить основные этапы и направления развития потенциала врача
3. Оценить современные возможности и существующие барьеры для реализации и развития потенциала врача первичного звена здравоохранения
4. Научно обосновать и сформулировать предложения по реализации и развитию потенциала врача первичного звена здравоохранения.

Материал и методы

Были использованы следующие методы социально-гигиенического исследования: аналитический, социологический, статистический. Была проанализирована отечественная и зарубежная литература, посвященная кадровому потенциалу. Глубина поиска составила 12 лет.

В рамках социологического исследования были использованы результаты анкетирования врачей государственных и частных медицинских организаций, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях. Анкетирование в государственных медицинских организациях было инициировано и проведено Центральным научно-исследовательским институтом организации и информатизации здравоохранения Минздрава России. Для проведения социологического исследования была разработана специальная анкета, позволяющая оценить мнение врачей о полноте использования имеющегося у них потенциала и мерах по его развитию, а также о том, в какой степени проводимые в последние годы изменения в условиях их работы способствовали повышению потенциала. Исследование проводилось выборочным методом в медицинских организациях отдельных крупных городов пяти Федеральных округов Российской Федерации. Для определения объёма выборочной совокупности использовалась формула, предложенная В.И. Паниотто для генеральных совокупностей менее 5000 единиц [3]. Объем выборочной совокупности составил 399 человек, что позволяет считать полученные результаты репрезентативными.

Оценка удовлетворенности медицинского персонала существующими возможностями для реализации и развития кадрового потенциала была проведена с помощью специально разработанной анкеты в сети одиннадцати частных медицинских организаций города Москвы, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях. Для расчета минимального размера выборки была использована формула Осипова Г.В. [4]. Согласно проведенным расчетам, минимальное число наблюдений составило 199.

При статистической обработке были рассчитаны относительные величины, средние величины, ошибки репрезентативности. Для сравнения относительных величин использовался t-критерий Стьюдента. Статистическая значимость различий определялась при р<0,05.

Результаты

В анкетном опросе врачей государственных медицинских организаций приняли участие респонденты, представлявшие следующие профили специальностей: терапия (38,3%), хирургия (12,7%), акушерство и гинекология (12,4%), урология (9,1%), офтальмология (7,4%), стоматология (6,8%), педиатрия (5,6%), оториноларингология (5,3%). Удельный вес врачей других специальностей составил 2,4%.

В выборочной совокупности были представлены все возрастные группы. Среди опрошенного контингента 49,2% были в возрасте до 40 (включительно) лет. На долю респондентов 41 года и старше (до пенсионного возраста) приходилось 41,8%, на лиц пенсионного возраста - 9,0%. В гендерной структуре женщины преобладали над мужчинами - 71,9% против 28,1%.

При оценке ситуации в медицинской организации, являющейся местом работы, в целом большинство врачей (80,7±2,2%) дали очень хорошие и хорошие оценки. Число респондентов, оценивших ситуацию удовлетворительно, было достоверно меньше - 18,1±2,1% (p<0,05), но статистически значимо превосходило число тех, кто считал, что все плохо или очень плохо - 1,2±0,6% (р<0,05). Таким образом, преимущественно позитивное отношение респондентов к месту работы гарантировало в целом созидательный характер дальнейших критических оценок.

Так, ощущение нереализованных возможностей в плане использования накопленных знаний и опыта отметили 32,3±2,5% респондентов; противоположной точки зрения придерживались 67,7±2,5% (p<0,05).

Среди основных причин неполной реализации потенциала были отмечены (по мере убывания значимости) следующие параметры: жесткая регламентация и заформализованность труда ( 24,8±4,8%); высокая нагрузка на работе (15,8±4,0%); недостаточность личных средств для образования (15,1±4,0%); отсутствие в медицинской организации условий для реализации профессионально-личностного потенциала (12,2±3,6%); подавление инициативы со стороны руководства (9,0±3,2%); отсутствие у руководства интереса к возможностям и желаниям сотрудника (8,7±3,1%); недостаточное финансирование руководством профессионального развития (6,1±2,7%); отсутствие у руководства стратегии развития специалистов (3,9±2,1%); нормативно-правовые ограничения для разработки и внедрения новых технологий (2,6±1,8%); работа не по основной специальности (1,9±1,5%).

По мнению врачей, для более полной реализации и развития имеющегося у них потенциала, со стороны руководства требуется проведение следующих мероприятий: формирование среды, мотивирующей к инновационной активности (9,9±0,9%); оценка потенциальных возможностей кандидатов при поступлении на работу и планирование их карьерного и профессионального роста (9,8±0,9%); привлечение и удержание наиболее талантливых сотрудников (9,0±0,9%); расширение партнерских отношений с кафедрами университетов, НИИ, вузами (8,7±0,9%); охрана труда и профилактика профессионального выгорания (8,0±0,8%); создание внутриорганизационных условий для непрерывного повышения квалификации (8,0±0,8%); создание условий, способствующих творческому развитию коллектива (7,5±0,8%); выявление и формирование заинтересованности работников в дальнейшем развитии, профессиональном и карьерном росте (6,3±0,7%); планирование развития медицинской организации и разработка перспективной кадровой политики (6,0±0,7%); создание организационных и технических условий для реализации имеющихся у сотрудников уникальных способностей (6,0±0,7%); использование специалистов в соответствии с требованиями должности и на должностях, соответствующих их потенциалу (5,3±0,7%); развитие наставничества (4,7±0,7%); формирование горизонтального взаимодействия и развитие партнерских отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководством (3,8±0,6%); постановка сложных коллективных задач (3,7±0,6%); формирование научных и профессиональных школ по отдельным профилям специальностей (3,4±0,6%).

Проводимые в последние годы в медицинских организациях изменения в основной массе (88,9±0,9%) были позитивно восприняты врачами первичного звена. Противоположной точки зрения придерживались 11,0±0,9% (р<0,05) респондентов. Анализ мнения врачей относительно изменений в медицинской организации, которые можно рассматривать как потенциальные возможности для реализации и развития медицинских кадров, показал, что достоверно более высокая частота ответов, указывающих на положительную динамику, была зафиксирована в отношении следующих параметров: использование информационных систем (88,4±1,8%); повышение внимания руководства к результатам труда медицинского персонала (87,9±1,8%); использование новых технологий в лечебно-диагностическом процессе (86,4±2,0%); использование новых организационных форм работы (83,7±2,1%); компьютеризация рабочих мест (81,6±2,8%); расширение возможностей для повышения квалификации (77,3±2,4%); улучшение взаимоотношений в коллективе (73,8±2,5%); повышение уровня заработной платы (67,4±2,6%); повышение эффективности использования рабочего времени (54,9±2,8%).

В качестве изменений в условиях труда врачей, негативно воздействующих на использование потенциала, было выделено увеличение объема оформляемой документации (61,1±2,7% ответивших). Большинство врачей (64,6±2,7%) отметили, что уровень совместительства остался без изменений; вместе с тем, число врачей с возросшей необходимостью совмещать несколько мест работы (26,0±2,5%) было больше числа тех, для кого потребность в совмещении снизилась - 9,3±1,6% (р<0,05). Среди респондентов 55,5±2,7% указали на отсутствие изменений возможностей для полноценного отдыха в отпускной период. Достоверно меньшее число врачей отметили улучшение (24,2±2,4%) или ухудшение ситуации с отдыхом (20,2±2,2%). Отсутствие изменений в длительности рабочего дня было характерно для большинства респондентов (53,0±2,8%) (p<0,05); при этом число тех, кто отметил вынужденное удлинение рабочего времени было достоверно больше тех, кто указал на его уменьшение (38,7±2,7% против 8,3±1,6%) (р<0,05). На отсутствие изменений заинтересованности руководства в продвижении сотрудника по карьерной лестнице было указано значительным числом врачей, (47,4±2,8%), притом, что 45,8±2,8% отметили снижение заинтересованности. Было зафиксировано отсутствие существенных изменений в решении вопроса о соответствии оплаты труда трудовым затратам и сложности труда, а также о прозрачности стимулирующих выплат. Так, 38,2±3,7% респондентов не зафиксировали перемен, указали на улучшение ситуации с оплатой труда 40,0±3,8%, остальные 22,8% дали негативную оценку. По стимулирующим выплатам, ответы респондентов об отсутствии перемен составили 30,3±3,4% и улучшение ситуации засвидетельствовали 39,9±3,7%, ухудшение – 29,8%. Отсутствие изменений в нагрузке отметили 34,3±2,6%, повышение (существенное и несущественное) - 63,2% респондентов; при этом снижение нагрузки было указано достоверно реже - 2,4±0,8% (р<0,05).

По мнению врачей, для преодоления ограничений профессиональному и личностному развитию первоочередную необходимость имеют эффективное кадровое планирование с учетом стратегического развития медицинской организации; совершенствование системы отбора персонала с целью привлечения сотрудников с наиболее высоким профессиональным и личностным потенциалом; внедрение внутриорганизационной системы профессионального развития и карьерного роста; рациональное распределение функциональных обязанностей; создание внутриорганизационных условий для инновационной активности, проявления творчества и инициативы; удержание наиболее квалифицированных и талантливых сотрудников; активное взаимодействие с вузами и НИИ в области профессионального развитии и научно-исследовательской работы; развитие внутренних профессиональных коммуникаций; развитие командного принципа работы; эффективное функционирование службы охраны труда и профилактика профессионального выгорания.

В анкетировании, проведенном в сети частных медицинских организаций города Москвы, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, принял участие 241 респондент. В возрастной структуре основной удельный вес принадлежал сотрудникам 31-40 лет (40,0%) и до 31 года (33,9%). Значимость параметра, характеризующего готовность к профессиональному и личностному развитию, была оценена участниками опроса в 3,9±0,1 баллов из 5,0 возможных. При этом оценка удовлетворенности достигнутым уровнем профессиональной квалификации составила - 3,6±0,1 баллов. Был зафиксирован следующий уровень удовлетворенности политикой руководства в отношении обеспечения профессионального и личностного развития сотрудников: возможности для самореализации - в 3,8±0,1 баллов; возможности для творчества и проявления инициативы - в 3,6±0,1 баллов; возможности для внешнего обучения - в 3,5±0,1 баллов; возможности для внутриорганизационного обучения в 3,3±0,1; условия для профессионального развития и карьерного роста в 3,2±0,1; возможности для участия в научно-практических мероприятиях - в 2,6±0,1 баллов.

При оценке удовлетворенности внутриорганизационными условиями, которые могут оказывать позитивное или негативное влияние на развитие потенциала врача, уровень удовлетворенности распределился следующим образом: взаимоотношения с коллегами - 4,7±0,04; взаимоотношения с непосредственным руководителем - 4,6±0,1; соответствие функциональных обязанностей основной специальности - 4,2±0,1; психологический климат в коллективе - 4,2±0,1; cанитарно-гигиенические условия - 4,1±0,01; соответствие миссии организации представлениям о собственном предназначении - 3,9±0,1; соблюдение командного принципа в работе - 3,9±0,1; график работы - 3,9±0,1; физическая и психологическая нагрузка - 3,8±0,1; уровень зарплаты - 3,7±0,1; охрана здоровья - 3,6±0,1; материально-техническое оснащение - 3,5±0,1; уровень информатизации рабочего места - 3,5±0,1.

Таким образом, результаты проведенных исследований показали, что независимо от форм собственности, врачи первичного звена здравоохранения в медицинских организациях в значительном числе случаев не имеют достаточных возможностей для реализации и развития профессионально-личностного потенциала. Происходящие перемены в рамках проводимых реформ не были ориентированы на повышение потенциала врачебных кадров.

Обсуждение

Само по себе понятие потенциала очень широкое и включает в себя совокупность имеющихся ресурсов и возможностей их использования. Если говорить о стратегическом потенциале системы здравоохранений, то это – интегрированная система, объединяющая управленческий и ресурсный потенциалы. Последний также состоит из отдельных потенциалов: кадрового, материально-технического, финансового и инновационного [5]. То есть, кадровый потенциал (КП) в лице медицинского персонала является одним из ключевых элементов ресурсного потенциала, формирующего стратегический потенциал системы здравоохранения.

Проведенный анализ литературы не позволил найти определение кадрового потенциала в здравоохранении. Большинство работ по данной теме выполнены специалистами в области психологии и рассматривают преимущественно психологические аспекты проблемы. В рамках специальности «Общественное здоровье и здравоохранение» эта проблема остается практически не изученной. На основании адаптации приведенных в научной литературе терминов [6-9], авторы использовали следующее определение понятия КП для системы здравоохранения. Это - объем и качество человеческих ресурсов, заключенных в рамках отдельной организации т.е. способность кадровых ресурсов достигать поставленные перед ними как текущие, так и перспективные задачи. Если совокупность физических и духовных способностей человека является основой трудового потенциала личности, то производительная сила, возникающая благодаря совместной деятельности работников, составляет основу трудового потенциала организации.

В качественной составляющей КП выделяют несколько самостоятельных, но тесно связанных потенциалов: трудовой (профессиональные компетенции, опыт работы, дисциплинированность, мотивация, объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности; способность к генерации идей, методов, образов, представлений); личностный (способности, склонности, работоспособность, выносливость, тип нервной системы, возможности личностного развития); социальный (семейное положение, бытовые условия, материальная обеспеченность, образ жизни); медико-биологический (пол, возраст, состояние здоровья); инновационный (стремление к получению новых профессиональных знаний, способность и желание к использованию новых медицинских технологий) [10-22]. Исходя из этого, с нашей точки зрения, качественную составляющую КП на индивидуальном уровне отдельно взятого специалиста здравоохранения можно определить, как профессионально-личностный или личностно-трудовой потенциал медицинского работника.

Анализ литературных данных и социологическое исследование установили недостаточность внимания к реализации и развитию профессионально-личностного потенциала специалистов первичного здравоохранения, как научной проблеме, отсутствие соответствующих решений на государственном уровне, а также отсутствие четкой программы действий и критериев оценки на организационном уровне.

Результаты проведенного исследования показали, что проблема эффективного использования и развития личностно-профессионального потенциала специалистов первичного звена здравоохранения не является актуальной для функционирования государственных и частных медицинских организаций. Происходящие перемены в медицинских организациях государственного сектора здравоохранения воспринимаются в большинстве случаев позитивно, однако системное решение проблемы отсутствует, так как перемены в основном направлены на решение текущих вопросов.

Современные условия труда не позволяют врачам первичного звена здравоохранения в полной мере реализовать и развивать свой профессионально-личностный потенциал. Так, в государственных медицинских организациях более 30% врачей считают, что их знания и опыт используются в неполном объеме. В частном секторе здравоохранения ситуация по этому показателю, вероятно, обстоит несколько лучше, о чем свидетельствует удовлетворенность врачей выше среднего (4,2 балла из 5,0), но ниже оптимального уровня. При этом стоит отметить, что профессиональная удовлетворенность врачей, оказывающих ПМСП в Российской федерации, в целом сопоставима с другими странами Европы, такими как Эстония, Финляндия, Германия, Венгрия, Литва, Италия, Испания, где данный показатель находится в пределах 68% и, как правило, выше у врачей, работающих в частном секторе [23].

На фоне высокой удовлетворенности, сложившейся в медицинской организации ситуацией (около 80%) и происходящими изменениями (около 90%), можно предполагать, что, как минимум, для 10-20% врачей первичного звена государственного сектора здравоохранения самореализация и профессиональное развитие не являются приоритетными задачами в профессии. Отсутствует достаточная мотивация к реализации и развитию и у врачей в частных медицинских организациях, о чем свидетельствуют средняя готовность к профессиональному и личностному развитию (3,9 баллов) при средней удовлетворенности достигнутым уровнем профессиональной квалификации (3,6 баллов). Это может быть связано с условиями труда.

Основными внутриоргнизационными барьерами для реализации и развития профессионально-личностного потенциала для врачей, трудоустроенных в государственных медицинских организациях, являются жесткие внутренние регламенты, препятствующие творчеству и инициативе; нормативно-правовые ограничения для внедрения инноваций; высокая нагрузка, связанная с пациентопотоком, оформлением медицинской документации и рабочим временем сверх нормативных установок; недостаточность личных средств для обучения и отсутствие соответствующей финансовой поддержки со стороны медицинской организации; незаинтересованность руководства в их профессиональном и личностном развитии; несоответствие функциональных обязанностей основной специальности.

Для врачей частных медицинских организаций в качестве таковых наибольшую значимость имеют, прежде всего, недостаточные возможности для внешнего и внутриорганизационного обучения, профессионального развития и карьерного роста, для участия в научно-практических мероприятиях; а также не всегда оптимальное материально-техническое оснащение и уровень информатизации. Кроме того, существуют определенные ограничения в отношении возможностей для профессионального и личностного развития, самореализации, творчества и инициативы, хотя и менее выраженные, чем в государственном секторе.

Таким образом, можно констатировать наличие как общих для государственных и частных медицинских организаций проблем реализации и развития профессионально-личностного потенциала медицинских кадров, так и специфических особенностей. Это позволяет, с одной стороны применять определенные универсальные механизмы для исправления ситуации; с другой, указывает на необходимость дифференцированного подхода.

Все необходимые в этом направлении мероприятия можно условно разделить на создающие условия и мотивирующие к реализации и развитию профессионально-личностного потенциала врача и непосредственно их обеспечивающие. В отношении некоторых из них в научной литературе описан положительный опыт решения в первичном звене здравоохранения зарубежных стран.

К мероприятиям, создающим в медицинской организации условия для профессионального и личностного развития врача относятся: создание комфортных условий труда, уменьшение нагрузки, широкое использование информационных и мобильных технологий, профилактика профессионального выгорания.

C учетом профессиональных приоритетов, выявленных для врачей, выбирающих в качестве специальности общую врачебную практику, комфортные условия труда предполагают, прежде всего, возможность чувствовать свою значимость, с точки зрения оказания реальной помощи пациенту; а также продолжительность рабочего дня, обеспечивающая рациональный баланс между работой и личной жизнью [24,25]. Повышению удовлетворенности трудом способствует работа в крупных организационных структурах со свободным доступом к узким специалистам [23].

Высокая нагрузка на врача определяется небольшой продолжительностью приема, значительным потоком пациентов, большим объемом оформляемой документации. По данным крупного исследования, охватившего 67 стран, в котором было проанализировано 28 530 712 приемов врачей, оказывающих ПМСП, была установлена обратная корреляционная связь продолжительности приема с удовлетворенностью и эффективностью труда врача - параметрами, непосредственно определяющими возможность реализации и развития профессионально-личностного потенциала. Средняя продолжительность приема варьирует в широком диапазоне - от 48 (Бангладеш) до 22,5 минут (Швеция). При этом в странах с эффективным первичным звеном здравоохранения (США, Великобритания) продолжительность приема находится в диапазоне 15-20 минут и имеет тенденцию к ежегодному увеличению. По мнению экспертов, необходимо установление стандарта продолжительности приема на оптимальном уровне, соблюдение которого возможно за счет наличия достаточного числа врачей и их рационального распределения [26]. Проблема уменьшения объема работы с медицинской документацией может быть решена за счет повсеместного внедрения в первичном звене здравоохранения электронных медицинских карт, электронных рецептов с автоматической отправкой в аптеки, электронного доступа к результатам лабораторных анализов, выпискам из больниц [27]. Проблема значительного потока пациентов может быть нивелирована за счет активного использования информационных, мобильных технологий и телемедицины, способных в ряде случаев быть альтернативой посещению врача и личного контакта. К ним, в частности, относятся общение с пациентами онлайн; проведение видео-консультаций, в том числе на дому; электронные и мобильные системы для дистанционного мониторинга состояния здоровья пациента и отдельных жизненно-важных показателей; системы напоминаний для пациента; системы для экстренного вызова медицинского персонала; системы для коммуникации врача и пациента; модели самоуправления пациентом хроническими заболеваниями [27-31]

Использование в медицинских организациях электронных баз знаний, электронных систем информации о межлекарственных взаимодействиях, электронных реестров и других справочных электронных ресурсов могут способствовать снижению временных затрат на виды деятельности, не связанные непосредственно с приемом пациентов и, как следствие, повышению эффективности и рационализации труда врача [27]. Информационные технологии могут использоваться также для профессионального и личностного развития врача. Онлайн курсы позволяют проходить обучение в любое время, без отрыва от производства [32,33].

Профессиональное выгорание у ВОП чаще встречается среди женщин и врачей, работающих в сельской местности. Особенно высока распространенность данной проблемы в странах с низким и средним уровнем дохода, где она может достигать 99%. Основными факторами риска являются низкая удовлетворенность работой, высокий уровень стресса, ограниченный по времени прием, плохая организация труда, высокая нагрузка, диcбаланс между работой и личной жизнью, нехватка времени на обучение, неудовлетворенность уровнем доходов, отсутствие личных достижений, возможностей для профессионального развития и карьерного роста [25,34-35]. С целью своевременного выявления первых признаков профессионального выгорания необходим регулярный мониторинг этих факторов посредством обратной связи, а также создание в медицинской организации специализированной службы поддержки [25,34,36-38].

Кроме того, проведенное в Швейцарии исследование показало, что при создании на рабочем месте условий для реализации и развития профессионально-личностного потенциала необходимо руководствоваться, в том числе и гендерным принципом, с учетом полового состава сотрудников. Так было установлено, что для мужчин-врачей большее значение имеют внешние факторы и возможность самореализации, в то время как для женщин – внутренние факторы и материальная составляющая [38].

К мероприятиям, направленным непосредственно на профессионально-личностное развитие следует отнести целенаправленное управление карьерой врача первичного звена и использование системного подхода.

Для эффективного управления карьерой необходимо адаптировать к условиям конкретной медицинской организации и использовать научно-обоснованные механизмы, в частности, разработанные Решетниковым В.А. и соавт. [22].

Концептуальные подходы к системному решению проблемы управления профессионально-личностным потенциалом медицинских работников представлены на схеме 1.

Основные концептуальные положения эффективного использования и развития кадрового потенциала в организациях системы здравоохранения

Ключевые принципы концепции по эффективному использованию и развитию кадрового потенциала (КП):

1. Конкретность, адресность анализа КП в увязке с деятельностью функциональных подсистем организации;
2. Комплексность анализа использования КП по времени и квалификации;
3. Ориентация целевое видение состояния КП в планируемой перспективе (по численности, функциям, квалификации);
4. Использование перспективных процессных моделей, должностных инструкций, карт, их регулярный пересмотр;
5. Упорядочение организационной структуры медицинской организации и организационной структуры управления;
6. Сбалансировать развития КП в разрезе отдельных подсистем;
7. Рациональная сбалансированность численности и функций управленческого аппарата и основного персонала

Схема 1. Блок целевых задач по эффективному использованию кадрового потенциала

Содержание квадрантов на схеме 1:

A₂^исп- работа по анализу соответствия профилей выполняемых работ и профилей полученного кадрами профессионального образования (используется показатель соответствия данных профилей в разрезе направлений основной деятельности организации; кроме того, аналогичный показатель применительно к дополнительному профессиональному образованию и к вновь открываемым профилям лечебно-профилактической деятельности; изучение кадровых документов, опросы);

A₃^исп - работа по анализу соответствия сложности выполняемых работ и квалификации (компетенции, опыта), занятого на них персонала (наличие случаев, распространенности врачебных ошибок, неправильной или несвоевременной диагностики, рекомендованных методов лечения в разрезе направлений основной деятельности; сопряженный анализ категорийности персонала, соответствия предыдущего опыта работы с текущими квалификационными требованиями; опросы);

Б₁^исп - рекомендуемый инструментарий: собеседования, опрос; пересмотр трудовых процессов; должностных регламентов; процедуры расстановки кадров; совершенствования организации рабочих мест, включая оргтехнику; разработка планов (регламентов) использования рабочего времени для всех категорий персонала (на неделю, месяц, квартал, год); применение гибких графиков и т.п.);

Б₂^исп - рекомендуемый инструментарий: улучшение расстановки кадров в соответствии с полученной профессиональной подготовкой; ротация кадров в целях расширения профессионального профиля и большей универсальности; уточнение требований к кадровой службе по найму персонала;

Б₃^исп - рекомендуемый инструментарий: уточнение требований к квалификации и опыту кадров в должностных регламентах; уточнение направлений лечебно-профилактической деятельности, недостаточно обеспеченных квалифицированным персоналом; уточнение расстановки кадров; введение стимулов качества работы; совершенствование процедур аттестации персонала;

В₁^исп - постановка текущих и перспективных задач по оптимизации загрузки персонала, минимизации непроизводительных затрат рабочего времени, улучшению структуры его использования. Разработка целевых индикаторов. Получение высшим руководством предложений руководителей среднего звена и кадровой службы по уточнению кадровой политики по данному направлению и проведению необходимых плановых мероприятий. Экспертиза предложений, формирование плана соответствующих работ;

В₂^исп - постановка текущих и перспективных задач по приведению в наиболее полное соответствие образовательных профилей персонала и содержания основной деятельности по каждому ее направлению. Разработка соответствующих целевых индикаторов в разрезе данных направлений. Получение высшим руководством предложений руководителей среднего звена и кадровой службы по уточнению кадровой политики и проведению необходимых мероприятий в области управления персоналом. Экспертиза предложений, формирование плана соответствующих работ;

В₃^исп - постановка текущих и перспективных задач по наиболее полному использованию квалификации персонала (недопущению выполнения персоналом работ, не требующих имеющейся квалификации, обеспечению соответствия сложности и ответственности работ квалификационному уровню персонала). Разработка целевых индикаторов обеспечения сбалансированности сложности работ и квалификации персонала. Получение высшим руководством предложений руководителей среднего звена и кадровой службы по уточнению политики управления персоналом и проведению необходимых мероприятий по улучшению использования квалификации работников, в том числе – обладающих компетенциями международного уровня.

На схеме 2 представлены целевые задачи по развитию кадрового потенциала.

Результат: достижение цели, обеспечение систематического улучшения параметров конкурентоспособности и пациентоориентированности КП, внедрение системы стратегического управления кадрами, качественное совершенствование кадровой политики организации

Содержание квадрантов на схеме 2:

A₁^разв- определение перспективных объемов, номенклатуры, требований к качеству медицинских услуг организации, установление номенклатурных приоритетов;

A₂^разв - установление перспективных требований к оснащенности медтехникой (соответствующим закупкам оборудования, приборов, другой современной аппаратуры);

A₃^разв - установление перспективных требований к применению в организации инновационных конкурентоспособных методов диагностики, профилактики и лечения в разрезе каждого направления основной деятельности;

А₄^разв - уточнение перспективной потребности в бюджетном финансировании организации, а также объемов рынка платных услуг, уяснение соответствующих ресурсных возможностей и ограничений;

Б₁^разв - стратегический анализ угроз невыполнения перспективных задач (требований) по номенклатуре, объемам, качеству медицинских услуг вследствие недостаточного уровня развития кадрового потенциала (его социально-демографическим, профессионально-квалификационным параметрам). Особое внимание – угрозам кадровой необеспеченности вновь открываемым и/или приоритетным направлениям основной деятельности организации;

Б₂^разв- стратегический анализ угроз дефицита кадров, обладающих необходимыми компетенциями квалифицированной работы на новом медицинском оборудовании;

Б₃^разв - стратегический анализ угроз дефицита кадров, способных разрабатывать собственные инновационные технологии лечения и/или творчески использовать заимствованные лечебно-профилактические инновации;

Б₄^разв - стратегический анализ угроз дефицита кадров, обладающих навыками медицинского предпринимательства, эффективной работы на рынке профильных платных услуг;

В₁^разв - разработка целевого прогноза перспективной общей численности персонала, а также целевой структуры распределения специалистов по профессиям, квалификации, образованию, возрасту; сравнение базового и целевого уровня соответствующих показателей;

В₂^разв- определение целевого уровня численности специалистов, обладающих должными компетенциями эффективного использования перспективного медицинского оборудования;

В₃^разв - определение целевого уровня (абсолютной численности, доли) специалистов-инноваторов, способных проводить профильные научные исследования, внедрять в практику соответствующие результаты НИР;

В₄^разв - определение перспективного целевого уровня среднемесячной заработной платы врачебного персонала как в целом по организации, так в разрезе профессионально-квалификационных групп; сравнение собственных показателей с показателями родственных структур;

Г₁^разв - проработка возможностей более эффективного использования таких инструментов, как интеграция с вузами, колледжами, проведение PR-акций, создание профильных классов в средних школах, бенчмаркинг кадрового потенциала, резерв кадров специалистов, аттестация кадров;

Г₂^разв - анализ передового опыта работы родственных структур с перспективным для организации медицинским оборудованием, организация соответствующих стажировок, конференций по обмену опытом, уточнение программ целевой профессиональной подготовки и/или повышения квалификации персонала, разработка системы стимулов освоения новой медтехники;

Г₃^разв - создание специальной системы инновационного менеджмента по работе с талантливыми кадрами (их закрепление в организации, поиск в профильных вузах, оптимизация условий труда); поощрение инновационной активности персонала, подготовки публикаций, предложений по улучшению работы организации, содействие передаче опыта ветеранов труда молодым кадрам (обеспечение преемственности научных школ);

Г₄^разв - анализ и сокращение непроизводительных (непрофильных) затрат финансовых ресурсов, направление полученной экономии на решение приоритетных задач совершенствования основной деятельности, организация поиска дополнительного внебюджетного финансирования, модернизация системы оплаты и стимулирования труда;

Д₁^разв - постановка перспективных задач по изменению (наращиванию или сокращению) численности врачебного персонала в соответствии с прогнозируемыми объемами и номенклатурой медицинских услуг организации. Разработка целевых индикаторов изменений численности персонала в разрезе основных направлений деятельности. Получение высшим руководством от кадровой службы и руководителей среднего звена предложений по проведению соответствующих плановых мероприятий. Экспертиза предложений, формирование перспективного плана работ по данному направлению;

Д₂^разв - постановка перспективных задач по кадровому обеспечению эффективной работы новой медтехники в рамках планируемых закупок. Определение целевых показателей по профессиональному и квалификационному составу кадров, призванных работать с новой техникой; формирование перспективного плана работ по данному направлению;

Д₃^разв - постановка перспективных задач по созданию кадрового инновационного ядра организации в разрезе будущей номенклатуры производимых медицинских услуг. Определение целевых показателей по наращиванию численности кадров-инноваторов и объемам проводимых НИР; планирование кадровых мероприятий;

Д₄^разв - то же по кадровому обеспечению конкурентоспособной финансово-экономической деятельности организации, включая мероприятия по подбору соответствующих кадров и/или профессиональному обучению.

Выводы

Проблема недостаточности доступности и качества ПМСП в РФ и необходимость ее безотлагательного решения признана на самом высоком государственном уровне. Среди перечня мероприятий, направленных на модернизацию первичного звена здравоохранения, не уделено должного внимание проблеме реализации и развития профессионально-личностного потенциала врача, оказывающего медицинскую помощь в амбулаторных условиях. Время решения проблемы назрело, т.к. многолетний опыт реформирования здравоохранения не обеспечил население страны необходимым объемом и качеством первичной медико-санитарной помощи, а врачебный персонал - условиями работы, необходимыми для полного использования и развития имеющего потенциала. Ее решение должно быть системным, научно-обоснованным и осуществляться на уровне каждой медицинской организации государственного и частного секторов здравоохранения, как с использованием универсальных механизмов, так и с учетом ее специфических особенностей. В противном случае без должного внимания к управлению «человеческим фактором», несмотря на все финансовые вложения, развитие инфраструктуры, улучшение оснащения, доступность и качество ПМСП будут неуклонно снижаться. Работа в первичном звене здравоохранения станет уделом неквалифицированных специалистов, не мотивированных к развитию, пришедших в профессию не по призванию, а по нужде. В перспективе это может нанести невосполнимый ущерб экономике страны за счет ухудшения состояния здоровья населения, повышения заболеваемости и смертности, снижения рождаемости и роста инвалидности в трудоспособном возрасте.

Благодарности. Автор благодарит за участие в подготовке материалов для статьи:

Винслава Ю.Б. доктора экономических наук, профессора,
Ляшенко Т.С. кандидата медицинских наук, доцента,
Лохтину Л.К. кандидата медицинских наук.

Библиография

1. О стратегии развития здравоохранения в Российской Федерации на период до 2025 года: Указ Президента Российской Федерации № 254 от 06.06.2019. URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/72164534/ (дата обращения: 13.11.19).
2. Перечень поручений по итогам совещания по вопросам модернизации первичного звена здравоохранения. 2 сентября 2019 г. URL: http://www.kremlin.ru/acts/assignments/orders/61434 (дата обращения: 13.11.19).
3. Ядов В.А. Социологическое исследование: Методология, программа, методы. Самара: Самарский ун-т; 1995. 332.
4. Осипов Г.В. Рабочая книга социолога. 2-е изд. М: Наука; 1983. 477.
5. Вертакова Ю.В., Власова О.В. Методический подход к оценке стратегического потенциала системы здравоохранения региона. Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов; 2013: 24-28.
6. Чекмарева Е.А. Экономико-математическое моделирование реализации трудового потенциала региона: дис. … канд. экон. наук: 08.00.13 ИСЭРТ РАН. Вологда; 2012. 182.
7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. учебное пособие. Москва: Норма; 2013. 464.
8. Кибанов А.Я. Трудовой потенциал и интеллектуальный капитал организации и ее персонала. Кадровик. 2014; 9: 50- 56.
9. Шейман И.М., Шевский В.И. Кадровая политика в здравохранении: сравнительный анализ российской и международной практики. Вопросы государственного и муниципального управления. 2015; 1: 143-167.
10. Кузьмин А.Г., Вишняков Н.И., Мартынова Н.А. Характеристика личностного потенциала медицинского персонала регионального ЛПУ. Экология человека. 2007; 8: 52-56.
11. Севостьянова М.С. Раскрытие творческого потенциала личности врача, как профессиональный ресурс сохранения и укрепления психологического здоровья в эмоционально-напряженных условиях труда. Сборники конференций НИЦ. Социосфера. 2014; (2): 222-229.
12. Басова Л.А., Мартынова Н.А., Калинин А.Г. и др. Разработка программного комплекса по определению личностного потенциала сотрудников лечебно-профилактического учреждения. Вестник новых медицинских технологий. 2015; 2. URL: http://www.medtsu.tula.ru/VNMT/Bulletin/E2015-2/4922.pdf. (дата обращения: 13.11.19).
13. Петраш М.Д. Психофизиологический потенциал и ресурсы профессионального развития медицинских работников. Медицинская психология в России. 2014; 6 (1): 12.
14. Гайдаров Г.М., Макаров С.В. Применение социально-экономического районирования для изучения кадрового потенциала учреждений здравоохранения с позиций раннего выявления новообразований на территориях с низкой плотностью населения. Сибирский медицинский журнал. 2008; 1: 53-57.
15. Dos Santos LM. Rural Public Health Workforce Training and Development: The Performance of an Undergraduate Internship Programme in a Rural Hospital and Healthcare Centre. Int J Environ Res Public Health. 2019; 16 (7). pii: E1259. doi: 10.3390/ijerph16071259.
16. Сибурина Т.А. Мобилизация творческого потенциала врачебных кадров – стратегическое направление кадровой политики в здравоохранении. Социальные аспекты здоровья населения [сетевое издание] 2016; 50(4):10. URL: http://vestnik.mednet.ru/content/view/769/30/lang,ru/ doi: 10.21045/2071-5021-2016-50-4-10. (Дата обращения: 13.11.19).
17. Behzad Damari, Ehsani-Chimeh. Status of Human resources management in Iran’s health sector and the path to development: A qualitative study. Med J Islam Repub Iran. 2019; 33: 69. doi: 10.34171/mjiri.33.69.
18. Mohammed Khaled Al-Hanawi, Sami A. Khan, Hussein Mohammed Al-Borie. Healthcare human resource development in Saudi Arabia: emerging challenges and opportunities - a critical review. Public Health Reviews. 2019; 40:1.
19. Sharon Mickan, Xanthe Golenko, Nicholas Buys. Exploring future health workforce educational needs: a qualitative investigation. Journal of Multidisciplinary Healthcare. 2019; 12: 527–532.
20. Patel RS, Sekhri S, Bhimanadham NN et al. A Review on Strategies to Manage Physician Burnout. Cureus. 2019; 11 (6): e4805. DOI 10.7759/cureus.4805.
21. Стародубов В.И., Михайлова Ю.В., Леонов С.А. Кадровые ресурсы здравоохранения Российской Федерации: состояние, проблемы и основные тенденции развития. Социальные аспекты здоровья населения [сетевое издание] 2010; 13 (1): 2. URL: http://vestnik.mednet.ru/content/view/171/30/lang,ru/
22. Решетников В.А., Коршевер Н.Г., Доровская А.И. и др. Управление карьерой врача в медицинских организациях. Кубанский научный медицинский вестник. 2019; 26 (1):131-137.
23. Carlos Alberto Sanchez-Piedraa, Lina Jarusevicienec, Francisco Javier Prado-Galbarro et al. Factors associated with professional satisfaction in primary care: Results from EUprimecare project. European Journal of General Practice. 2017; 23 (1): 114–120.
24. Trevor W Lambert, Fay Smith and Michael J Goldacre. Trends in attractiveness of general practice as a career: surveys of views of UK-trained doctors. Br J Gen Pract. 2017; doi: https://doi.org/10.3399/bjgp17X689893.
25. Joseph Rabatin, Eric Williams, Linda Baier Manwell et al. Predictors and Outcomes of Burnout in Primary Care Physicians. Journal of Primary Care & Community Health. 2016. 7 (1): 41–43.
26. Irving G, Neves AL Dambha-Miller H et al. International variations in primary care physician consultation time: a systematic review of 67 countries. BMJ Open. 2017; 7: e017902. doi:10.1136/bmjopen-2017-017902.
27. Diane R. Rittenhouse, Patricia P. Ramsay, Lawrence P. Casalino et al. Increased Health Information Technology Adoption and Use Among Small Primary Care Physician Practices Over Time: A National Cohort Study. Ann Fam Med. 2017; 15: 56-62.
28. Rhea E. Powell, Jeffrey M. Henstenburg, Grace Cooper et al. Patient Perceptions of Telehealth Primary Care Video Visits. Ann Fam Med. 2017; 15: 225-229.
29. Американские врачи предпочитают повышать квалификацию в онлайн (по материалам InformationWeek). URL: http://www.aksinews.ru (дата обращения: 18.05.2016).
30. John P. Allegrante, Martin T. Wells, Janey C. Peterson. Interventions to Support Behavioral Self-Management of Chronic Diseases. Annu. Rev. Public Health. 2019. 40: 127–46.
31. Dineen-Griffin S, Garcia-Cardenas V, Williams K, Benrimoj SI. Helping patients help themselves: A systematic review of selfmanagement support strategies in primary health care practice. PLoS ONE. 2019; 14 (8): e0220116. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0220116.
32. Где будущие врачи ищут ответы на профессиональные вопросы? (по материалам компании Epocrates). URL: http://www.aksinews.ru (дата обращения: 11.04.2016).
33. Смартфон поможет студентам-медикам подготовиться к экзамену (по материалам Университетского колледжа Лондона). URL: http://www.aksinews.ru (дата обращения: 18.12.2015).
34. Denny Fe Agana, Maribeth Porter, Robert Hatch et al. Job Satisfaction Among Academic Family Physicians. Fam Med. 2017; 49 (8): 622-5.
35. Cagan O, Gunay O. The job satisfaction and burnout levels of primary care health workers in the province of Malatya in Turkey. Pak J Med Sci. 2015; 31 (3): 543-547.
36. Dugani S, Afari H, Hirschhorn LR et al. Prevalence and factors associated with burnout among frontline primary health care providers in low- and middle-income countries: A systematic review [version 3; referees: 2 approved] Gates Open Research. 2018; 2: 4.
37. Amiri M, Khosravi A, Eghtesadi AR et al. Burnout and its Influencing Factors among Primary Health Care Providers in the North East of Iran. PLoS ONE. 2016: 11 (12): e0167648. doi:10.1371/journal.pone.0167648.
38. Katja Goetza, Marianne Jossenc, Joachim Szecsenyia et al. Job satisfaction of primary care physicians in Switzerland: an observational study. Family Practice. 2016; 33 (5): 498–503.

References

1. O strategii razvitiya zdravookhraneniya v Rossiyskoy Federatsii na period do 2025 goda [On the strategy of health care development in the Russian Federation for the period until 2025]. Ukaz Prezidenta Rossiyskoy Federatsii № 254 ot 06.06.2019. [Online] [cited 2019 Nov 13]. Available from: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/72164534/ ). (In Russian).
2. Perechen' porucheniy po itogam soveshchaniya po voprosam modernizatsii pervichnogo zvena zdravookhraneniya. 2 sentyabrya 2019 g. [The list of instructions following the meeting on modernization of primary health care. September 2, 2019]. [Online] [cited 2019 Nov 13]. Available from: http://www.kremlin.ru/acts/assignments/orders/61434 . (In Russian).
3. Yadov V.A. Sotsiologicheskoe issledovanie: Metodologiya, programma, metody [Case study: Methodology, program, methods]. Samara: Samarskiy Universitet; 1995. 332. (In Russian).
4. Osipov G.V. Rabochaya kniga sotsiologa [Workbook of a sociologist]. 2nd ed. Moscow: Nauka; 1983. 477. (In Russian).
5. Vertakova Yu.V., Vlasova O.V. Metodicheskiy podkhod k otsenke strategicheskogo potentsiala sistemy zdravookhraneniya regiona [A methodological approach to assessing the strategic potential of the regional healthcare system]. Izvestiya Sankt-Peterburgskogo universiteta ekonomiki i finansov 2013; 6: 24-28. (In Russian).
6. Chekmareva E.A. Ekonomiko-matematicheskoe modelirovanie realizatsii trudovogo potentsiala regiona [Economic and mathematical modeling of the implementation of the labor potential of the region]. Cand. Oec. Sci. [dissertation]: 08.00.13. ISERT RAN. Vologda; 2012. 182. (In Russian).
7. Genkin B.M. Ekonomika i sotsiologiya truda: uchebnoe posobie [Economics and sociology of labor. Manual]. Moscow: Norma; 2013. 464. (In Russian).
8. Kibanov A.Ya. Trudovoy potentsial i intellektual'nyy kapital organizatsii i ee personala [Labor potential and intellectual capital of an organization and its personnel]. Kadrovik 2014; 9: 50-56. (In Russian).
9. Sheyman I.M., Shevskiy V.I. Kadrovaya politika v zdravookhranenii: sravnitel'nyy analiz rossiyskoy i mezhdunarodnoy praktiki [Personnel policy in healthcare: a comparative analysis of Russian and international practice]. Voprosy gosudarstvennogo i munitsipal'nogo upravleniya 2015; 1: 143-167. (In Russian).
10. Kuzmin A.G., Vishnyakov N.I., Martynova N.A. Kharakteristika lichnostnogo potentsiala meditsinskogo personala regional'nogo LPU [Characterization of the personal potential of the medical staff of a regional health care facility]. Ekologiya cheloveka 2007; 8: 52-56. (In Russian).
11. Sevost’yanova M.S. Raskrytie tvorcheskogo potentsiala lichnosti vracha, kak professional'nyy resurs sokhraneniya i ukrepleniya psikhologicheskogo zdorov'ya v emotsional'no-napryazhennykh usloviyakh truda [Revealing the creative potential of the physician’s personality as a professional resource for maintaining and strengthening psychological health in emotionally stressed working conditions]. Sborniki konferentsiy NITS. Sotsiosfera 2014; 2: 222-229. (In Russian).
12. Basova L.A., Martynova N.A., Kalinin A.G., et al. Razrabotka programmnogo kompleksa po opredeleniyu lichnostnogo potentsiala sotrudnikov lechebno-profilakticheskogo uchrezhdeniya [Development of a software package to determine the personal potential of employees of a health care facility]. Vestnik novykh meditsinskikh tekhnologiy [Online] 2015 [cited 2019 Nov 13]; 2. Available from: http://www.medtsu.tula.ru/VNMT/Bulletin/E2015-2/4922.pdf. (In Russian).
13. Petrash M.D. Psikhofiziologicheskiy potentsial i resursy professional'nogo razvitiya meditsinskikh rabotnikov [Psychophysiological potential and professional development resources of medical workers]. Meditsinskaya psikhologiya v Rossii 2014; 6 (1): 12. (In Russian).
14. Gaydarov G.M., Makarov S.V. Primenenie sotsial'no-ekonomicheskogo rayonirovaniya dlya izucheniya kadrovogo potentsiala uchrezhdeniy zdravookhraneniya s pozitsiy rannego vyyavleniya novoobrazovaniy na territoriyakh s nizkoy plotnost'yu naseleniya [The use of socio-economic zoning to study the human health resources of healthcare institutions from the standpoint of early detection of neoplasms in territories with low population density]. Sibirskiy meditsinskiy zhurnal 2008; 1: 53-57. (In Russian).
15. Dos Santos LM. Rural Public Health Workforce Training and Development: The Performance of an Undergraduate Internship Programme in a Rural Hospital and Healthcare Centre. Int J Environ Res Public Health. 2019; 16 (7). pii: E1259. doi: 10.3390/ijerph16071259.
16. Siburina T.A. Mobilizatsiya tvorcheskogo potentsiala vrachebnykh kadrov – strategicheskoe napravlenie kadrovoy politiki v zdravookhranenii [Mobilization of the creative potential of doctors is a strategic direction of personnel policy in healthcare]. Sotsial'nyye aspekty zdorov'ya naseleniya [serial online] 2016 [cited 2019 Nov 13]; 50(4):10. Available from: http://vestnik.mednet.ru/content/view/769/30/lang,ru/ . doi: 10.21045 / 2071-5021-2016-50-4-10. (In Russian).
17. Behzad Damari, Ehsani-Chimeh. Status of Human resources management in Iran’s health sector and the path to development: A qualitative study. Med J Islam Repub Iran. 2019; 33: 69.
18. Mohammed Khaled Al-Hanawi, Sami A. Khan, Hussein Mohammed Al-Borie. Healthcare human resource development in Saudi Arabia: emerging challenges and opportunities - a critical review. Public Health Reviews. 2019; 40:1.
19. Sharon Mickan, Xanthe Golenko, Nicholas Buys. Exploring future health workforce educational needs: a qualitative investigation. Journal of Multidisciplinary Healthcare. 2019; 12: 527–532.
20. Patel RS, Sekhri S, Bhimanadham NN et al. A Review on Strategies to Manage Physician Burnout. Cureus. 2019; 11 (6): e4805. DOI 10.7759/cureus.4805.
21. Starodubov V.I., Mikhaylova Yu.V., Leonov S.A. Kadrovye resursy zdravookhraneniya Rossiyskoy Federatsii: sostoyanie, problemy i osnovnye tendentsii razvitiya [Human resources for healthcare in the Russian Federation: state, problems and main development trends]. Sotsial'nye aspekty zdorov'ya naseleniya [serial online] 2010 [cited 2019 Nov 13]; 13 (1): 2. Available from: http://vestnik.mednet.ru/content/view/171/30/lang,ru/. (In Russian).
22. Reshetnikov V.A., Korshever N.G., Dorovskaya A.I., et al. Upravlenie kar'eroy vracha v meditsinskikh organizatsiyakh [Management of a doctor’s career in health care facilities]. Kubanskiy nauchnyy meditsinskiy vestnik 2019; 26 (1): 131-137. (In Russian).
23. Carlos Alberto Sanchez-Piedraa, Lina Jarusevicienec, Francisco Javier Prado-Galbarro et al. Factors associated with professional satisfaction in primary care: Results from EUprimecare project. European Journal of General Practice. 2017; 23 (1): 114–120.
24. Trevor W Lambert, Fay Smith and Michael J Goldacre. Trends in attractiveness of general practice as a career: surveys of views of UK-trained doctors. Br J Gen Pract. 2017; doi: https://doi.org/10.3399/bjgp17X689893.
25. Joseph Rabatin, Eric Williams, Linda Baier Manwell et al. Predictors and Outcomes of Burnout in Primary Care Physicians. Journal of Primary Care & Community Health. 2016; 7 (1): 41–43.
26. Irving G, Neves AL Dambha-Miller H et al. International variations in primary care physician consultation time: a systematic review of 67 countries. BMJ Open. 2017; 7: e017902. doi:10.1136/bmjopen-2017-017902.
27. Diane R. Rittenhouse, Patricia P. Ramsay, Lawrence P. Casalino et al. Increased Health Information Technology Adoption and Use Among Small Primary Care Physician Practices Over Time: A National Cohort Study. Ann Fam Med. 2017; 15: 56-62.
28. Rhea E. Powell, Jeffrey M. Henstenburg, Grace Cooper et al. Patient Perceptions of Telehealth Primary Care Video Visits. Ann Fam Med. 2017; 15: 225-229.
29. Amerikanskie vrachi predpochitayut povyshat' kvalifikatsiyu v onlayn (po materialam InformationWeek) [American physicians prefer to improve their qualifications online (based on InformationWeek)]. [Online] [cited 2016 May 18]. Available from: http://www.aksinews.ru. (In Russian).
30. John P. Allegrante,Martin T. Wells, Janey C. Peterson. Interventions to Support Behavioral Self-Management of Chronic Diseases. Annu. Rev. Public Health. 2019; 40: 127–46.
31. Dineen-Griffin S, Garcia-Cardenas V, Williams K, Benrimoj SI. Helping patients help themselves: A systematic review of selfmanagement support strategies in primary health care practice. PLoS ONE. 2019; 14 (8): e0220116. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0220116.
32. Gde budushchie vrachi ishchut otvety na professional'nye voprosy? Po materialam kompanii Epocrates [Where are future doctors looking for answers to professional questions? (based on Epocrates documents)]. [Online] [cited 2016 Nov 04]. Available from: http://www.aksinews.ru. (In Russian).
33. Smartfon pomozhet studentam-medikam podgotovit'sya k ekzamenu (po materialam London University College) [The smartphone will help medical students to prepare for the exam (based on materials from London University College)]. [Online] [cited 2015 Dec 18]. Available from: http://www.aksinews.ru. (In Russian).
34. Denny Fe Agana, Maribeth Porter, Robert Hatch et al. Job Satisfaction Among Academic Family Physicians. Fam Med. 2017; 49 (8): 622-5.
35. Cagan O, Gunay O. The job satisfaction and burnout levels of primary care health workers in the province of Malatya in Turkey. Pak J Med Sci. 2015; 31 (3): 543-547.
36. Dugani S, Afari H, Hirschhorn LR et al. Prevalence and factors associated with burnout among frontline primary health care providers in low- and middle-income countries: A systematic review [version 3; referees: 2 approved]. Gates Open Research. 2018; 2:4.
37. Amiri M, Khosravi A, Eghtesadi AR et al. Burnout and its Influencing Factors among Primary Health Care Providers in the North East of Iran. PLoS ONE. 2016; 11 (12): e0167648. doi:10.1371/journal.pone.0167648.
38. Katja Goetza, Marianne Jossenc, Joachim Szecsenyia et al. Job satisfaction of primary care physicians in Switzerland: an observational study. Family Practice. 2016; 33 (5): 498–503.

Дата поступления: 15.11.2019

Добавить комментарий

Пожалуйста оставляйте комментарии только по теме. Вы можете оставить свой комментарий любым браузером кроме Internet Explorer старше 6.0
Имя:
E-mail
Комментарий:
Код:*