О журнале Издательская этика Редколлегия Редакционный совет Редакция Для авторов Контакты
Russian

Экспорт новостей

Журнал в базах данных

eLIBRARY.RU - НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА



crossref.org
vak.ed.gov.ru/vak

GoogleАкадемия

Google Scholar

Вниманию авторов!
Плата с авторов за публикацию рукописей не взимается

Импакт-фактор журнала в РИНЦ равен 0.710.

C 2017 года редакция публикует материалы Документационного Центра Всемирной Организации Здравоохранения.

DOI присваивается всем научным статьям, публикуемым в журнале, безвозмездно. 
Главная arrow Архив номеров arrow №3 2015 (43) arrow ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В АСПЕКТЕ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В АСПЕКТЕ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ Печать
09.07.2015 г.

Петросов С.Н.
«СМ-Клиника» Общество с ограниченной ответственностью «ДЭРАЙС», Москва

THEORETICAL FRAMEWORK FOR HEALTHCARE MANAGEMENT RELATED TO ADMINISTRATIVE PERSONNEL TRAINING
Petrosov S.N.

"SM-Clinic", "DERAYS" Limited Liability Company, Moscow

Контактная информация: Петросов Сергей Николаевич – e-mail: Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script

Contacts: Sergey Petrosov, Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script

Резюме. Актуальность. Одним из ведущих направлений реформирования здравоохранения является целый комплекс вопросов, посвященных совершенствованию управления системой охраны здоровья населения.

Организация деятельности медицинских учреждений приобретает особую значимость на современном этапе развития российского здравоохранения. Управленческие проблемы находят свое отражение во всех концепциях и программах реформы системы здравоохранения в стране.

Цель работы. Разработать критерии отбора управленческих кадров на основе понятия менеджмента в здравоохранении.

Методы проведения работы. В работе использован комплекс медико-социальных методов: статистический, социологический, психологический, аналитический, организационно-функционального моделирования, монографический (непосредственного наблюдения), исторический.

Результаты работы. Руководители медицинских организаций Московской области и г. Москвы стремятся к достижению целей управления в здравоохранении как на уровне изучаемого региона, так каждой медицинской организации (снижение летальности, снижение средней продолжительности пребывания больного в стационаре, увеличение оборота коечного фонда и др.);

На стратегическом уровне руководителями медицинских организаций Московской области и г. Москвы выполняются следующие функции: постановка цели, прогнозирование и планирование

Выводы. Установлено, что организационными принципами «Разделение труда», «Централизация и единство руководства» и «Иерархия и дисциплина» руководствуется достоверно меньше руководителей медицинских организаций Московской области, чем г. Москвы.

В ходе работы определено, что в своей работе руководители медицинских организаций Московской области и г. Москвы используют одновременно все три группы методов управления, однако большая часть приоритет отдаёт социально-психологическим методам, на втором месте экономико-математические методы, на третьем - командно-административные.

Область применения. Полученные результаты могут быть использованы Министерством здравоохранения Московской области и Департаментом здравоохранения г. Москвы при составлении стратегических программ по совершенствованию системы подготовки управленческих кадров и при подготовке образовательных программ по специальности «Общественное здоровье и здравоохранение».

Ключевые слова: управление; менеджмент; организация здравоохранения; управленческие кадры.

Abstract. Background. Addressing a wide range of problems related to improvement of healthcare management is one of the main focus areas of the healthcare reforming.

Organizing the work of medical facilities is of special importance at the current stage of healthcare development in Russia.

Managerial problems are embodied in all concepts and programs aimed at healthcare reforming in the country.

The purpose of the study was to develop criteria for selecting administrative personnel based on the notion of healthcare management.

Methods. The author used a set of medical and social methods, including: statistical, sociological, psychological, analytical, historical as well as organizational and functional simulation and direct observation.

Study results. Heads of medical facilities in Moscow and Moscow region strive to achieve objectives of healthcare management both at the regional level and individual facility level (i.e. decrease in lethality; reduced average length of stay; increased bed turnover etc.).

At the strategic level administrators of medical facilities in Moscow and Moscow region fulfill the following functions: goal setting, forecasting and planning.

Conclusions. The study found out that a significantly lower number of administrators of medical facilities in Moscow region are guided by such organizational principles like “Differentiation of labor”, “Centralization and unity of direction” and “Hierarchy and discipline” compared to administrators in Moscow.

The study also shows that administrators of medical facilities in both Moscow and Moscow region simultaneously apply all three groups of management methods; however, the majority of them focus on social and psychological methods followed by financial and mathematic methods and then by command and control methods.

Scope of application. The study results can be used by the Ministry of Health of the Moscow Region and Moscow Healthcare Department to develop strategies aimed at improving the training system for administrative personnel as well as to develop educational programs in “Public Health and Healthcare”.

Keywords: management, healthcare organization, administrative personnel.

Введение. Неблагоприятная медико-демографическая ситуация в стране, низкий уровень менеджмента организации в здравоохранении, недостоверная статистика показателей здоровья медицинских работников, прежде всего, руководителей органов и учреждений здравоохранения, неизученная взаимозависимость состояния здоровья населения, механизма управления в здравоохранении, образа жизни и состояния здоровья руководителей ЛПУ - серьёзнейшая проблема современности, требующая неотлагательного решения.

Состояние здоровья населения страны на десятую часть определяется уровнем организации медицинской помощи [1,2,3]. Для того чтобы организация медицинской помощи находилась на достойном уровне, необходим высокий уровень здоровья медицинских работников, прежде всего, руководителей органов и учреждений здравоохранения.

Продолжительность жизни врача составляет, в среднем, 54 года (ВОЗ, 2002). Врачи живут на 15 лет меньше, чем их пациенты [4].

Медицинскую общественность тревожит синдром эмоционального выгорания врачей, прежде всего, руководителей ЛПУ, как медико­-социальная проблема разрушения личности специалистов высокого класса в одной из массовых профессий гуманистического ряда[5,6,7].

«Эмоциональное выгорание» со временем приводит к «профессиональному выгоранию». Доминирующее влияние на личность врача оказывают взаимоотношения в коллективе, его репутация, стиль руководства, авторитет учреждения [7,8].

Руководители лучше, чем врачи и средние медицинские работники, оценивают своё материальное положение и удовлетворённость жизнью. По мере повышения социально-профессионального статуса медицинских работников отмечается лучшая оценка динамики развития регионального здравоохранения, предлагаются более радикальные способы его реформирования. Выявленные тенденции требуют современных подходов к управлению организации здравоохранения.

Методологические подходы к политике в области оказания медицинской помощи, планирования медицинских услуг, направленных на повышение доступности и улучшению их качества в современных условиях новых межбюджетных отношений, в том числе и финансовых, обосновывают необходимость поиска новых путей принятия организационных, управленческих и инвестиционных решений [7

Таким образом, решение ряда проблем здравоохранения возможно благодаря совершенствованию менеджмента организации в здравоохранении на основе комплексного изучения взаимовлияния образа жизни, состояния здоровья руководителей органов и учреждений здравоохранения, механизма управления здравоохранением и состояния здоровья населения.

Результаты и обсуждение. Менеджмент (англ. Management - управление, заведование, организация) - совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятием (учреждением, организацией), ориентированная на повышение эффективности их деятельности и способствующая удовлетворению общественных потребностей.

В литературе и на практике используют два понятия: “менеджмент” и “администрирование”. Традиционно государственная модель управления связана с администрированием, тогда как частная - с менеджментом. Однако в последнее время в связи с развитием процессов переноса идей и технологий менеджмента в государственный сектор происходит размывание границ при использовании этих терминов, причем “администрирование” все чаще заменяется “менеджментом”. Поэтому в западной литературе появилось много новых понятий, в том числе так называемый “новый государственный менеджмент” (new public management). При этом данный термин обычно рассматривается как обозначающий новый тип деятельности, направленной на модернизацию, динамичное изменение государственного сектора, подчеркивающий новый стиль управления государственными организациями.

Всё шире входит понятие менеджериализм (managerialism). Менеджериализм - это система принципов и практических рекомендаций, в основе которой лежит постулат о том, что совершенствование процесса управления является эффективным способом решения широкого круга экономических и социальных проблем.

Менеджмент - это искусство управлять интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми и материальными ресурсами в целях наиболее эффективной производственной деятельности [7,8].

Таким образом, менеджмент - это одновременно деятельность, наука и искусство.

Для менеджера управление является профессиональной деятельностью.

В этой связи был изучен вопрос о том, какими организационными принципами руководствуются современные руководители медицинских организаций (МО).

В максимальной степени руководители медицинских организаций Московской области руководствуются организационным принципом «Справедливость и порядок» (68,96 ± 2,72): достоверно чаще, чем принципами «Постоянство состава и единение персонала» (50,00 ± 2,94, р<0,001), «Инициатива и вознаграждение» (46,90 ± 2,93, р<0,0001), «Разделение труда» и «Подчинение частных интересов общему» (30,69 ± 2,71, р<0,00000001), «Власть и ответственность» (21,03 ± 2,39, р<0,00000000001), «Иерархия и дисциплина» (16,21 ± 2,16, р<0,0000000000001); в минимальной степени - организационным принципом «Иерархия и дисциплина»: достоверно реже, чем принципами «Разделение труда» и «Подчинение частных интересов общему» (30,69 ± 2,71, р<0,001), «Инициатива и вознаграждение» (46,90 ± 2,93, р<0,0000001), «Постоянство состава и единение персонала» (50,00 ± 2,94, р<0,00000001), «Справедливость и порядок» (68,96 ± 2,72, р<0,0000000000001).

Организационным принципом «Разделение труда» руководствуется достоверно меньше (р<0,05) руководителей МО области (30,69 ± 2,71), чем МО г. Москвы (39,13 ± 3,22) (таблица 1).

Таблица 1

Организационные принципы, которыми руководствуются в своей деятельности руководители медицинских организаций Московской области и г. Москвы (%).

Организационные принципы Руководители МО Московской области Руководители МО г. Москвы
Разделение труда 30,69±2,71 39,13±3,22
Власть и ответственность 21,03±2,39 27,83±2,96
Централизация и единство руководства 20,00±2,35 27,83±2,96
Иерархия и дисциплина 16,21±2Д6 25,22±2,55
Постоянство состава и единение персонала 50,00±2,94 51,30±3,30
Справедливость и порядок 68,96±2,72 56,52±3,27
Инициатива и вознаграждение 46,90±2,93 32,61±3,09
Подчинение частных интересов общему 30,69±2,71 22,61 ±2,76

К принципам развития относятся дисциплина, справедливость, подчинение индивидуальных интересов общественным и корпоративный дух (единение силы). Руководителей медицинских организаций Московской области, руководствующихся принципами развития (24,14 ± 2,51), достоверно больше, чем руководители медицинских организаций г. Москвы (14,35 ± 2,31, р<0,05).

Различают три группы методов управления: организационно распорядительные или командно-административные, экономико-математические и социально-психологические.

В своей работе руководители МО Московской области используют одновременно все три группы методов управления, однако большая часть приоритет отдаёт социально-психологическим методам, которые на первое место поставили 64,82 ± 2,80 % респондентов, что достоверно больше, чем командно-административные (24,13 ± 2,51 %, р<0,001) и экономико-математические (13,79 ± 2,02 %, р<0,001). На второе место 45,86 ± 2,93% респондентов поставили экономико-математические методы, что достоверно больше, чем командно-административные (28,97 ± 2,66 %, р<0,001) и социально-психологические (22,42 ± 2,45 %, р<0,001). На третьем месте в 46,90 % ± 2,93 % - командно-административные методы с несущественными различиями использования экономико-математических методов (40,35 ± 2,88, р>0,05) и в достоверно большем проценте, чем социально-психологические (12,76 ± 1,96, р<0, 001).

Распределение ранговых мест методов управления, используемых руководителями МО г. Москвы аналогично: большая часть приоритет отдаёт социально-психологическим методам, которые на первое место поставили 56,52 ± 3,27 % респондентов, что достоверно больше, чем командно-административные (31,30 ± 3,06 %, р<0,001) и экономико-математические (16,52 ± 2,45 %, р<0, 001). На второе место 40,87 ± 3,24 % респондентов поставили экономико-­математические методы, что достоверно больше, чем социально-­психологические (22,61 ± 2,76 %, р<0,001) с несущественными различиями использования командно-административных методов (34,78 ± 3,14, р>0,05). На третье место минимальный процент (20,87 ± 2,68 %) руководителей МО г. Москвы поставили социально-психологические методы, что достоверно меньше, чем командно-административные (33,91 ± 3,12, р<0,0001) и экономико-математические методы (42,61 ±3,26, р<0, 001).

Командно-административные методы управления включают авторитарное управление на основе законов, распоряжений, уставов, договоров, приказов, инструкций. Эти методы лежат в основе формирования

порядка деятельности учреждения, его кадрового и материального обеспечения.

Руководителей МО Московской области, поставивших командно- административные методы управления на первое место, достоверно меньше, чем руководителей МО г. Москвы (24,13 ± 2,51 против 41,74 ± 3,25, р<0,01); на третье место (46,90 ± 2,93) - достоверно больше, чем руководителей МО г. Москвы (33,91 ± 3,12, р<0,01) (таблица 2).

Таблица 2

Использование руководители медицинских организаций Московской области и г. Москвы командно- административных методов управления (%)

Ранги Руководители МО Московской области Руководители МО г. Москвы
1 24,13 ± 2,51 41,74 ± 3,25
2 28,97 ± 2,66 24,35 ± 3,14
3 46,90 ± 2,93 33,91 ± 3,12
Итого 100 100

Экономико-математические методы используют для стимулирования деятельности персонала, воздействуя на заработную плату работника и производя непрямые выплаты (обеспечение жильём, путёвками и др.).

Достоверных различий между руководителями МО Московской области и г. Москвы, поставивших экономико-математические методы управления на первое место не выявлено (таблица 3).

Таблица 3

Использование руководители медицинских организаций Московской области и г. Москвы экономико-математических методов управления (%).

Ранги Руководители МО Московской области Руководители МО г. Москвы
1 13,79 ± 2,02 16,52 ± 2,45
2 45,86 ± 2,93 40,87 ± 3,24
3 40,35 ± 2,88 42,61 ± 3,26
Итого 100 100

Социально-психологические методы управления основаны на изменении мотивационной деятельности сотрудников. Они ориентированы на факторы престижности, изменение взглядов у работающих и позволяют повысить степень удовлетворённости у них выполняемыми функциями.

Руководителей медицинских организаций Московской области, поставивших социально­-психологические методы управления на первое место, достоверно в два раза больше, чем руководителей медицинских организаций г. Москвы (64,82 ± 2,80 против 33,91 ± 3,12, р<0,001); на третье место (12,76 ± 1,96) - достоверно меньше, чем руководителей МО г. Москвы (20,87±2,68, р<0,05) (таблица 4).

Таблица 4

Использование руководителями медицинских организаций Московской области и г. Москвы социально-­психологических методов управления (%)

Ранги Руководители МО Московской области Руководители МО г. Москвы Москвы
1 64,82 ± 2,80 33,91 ± 3,12
2 22,42 ± 2,45 45,22± 2,76
3 12,76 ± 1,96 20,87 ± 2,68
Итого 100 100

Функции управления связаны с тремя уровнями системы управления: стратегическим, тактическим и оперативным.

На стратегическом уровне руководителями

Медицинских организаций Московской области и г. Москвы выполняются следующие функции:

  • постановка цели;
  • прогнозирование;
  • планирование.

Руководители МО Московской области выполнению функции «Постановка цели» (50,00 ± 2,94) придают достоверно большее значение, чем функциям «Прогнозирование» (21,03 ± 2,39, р<0,000001) и «Планирование» (35,86 ± 2,82, р<0,01); функции «Прогнозирование» - достоверно меньшее, чем «Планирование» (р<0,001).

Выполнению функции «Постановка цели» руководители медицинских организаций Московской области уделяют достоверно меньшее внимание, чем руководители медицинских организаций г. Москвы (50,00 ± 2,94 против 73,91 ± 2,90, р<0,0001). Выполнению функции «Прогнозирование» руководители МО Московской области также уделяют достоверно меньшее внимание, чем руководители МО г. Москвы (21,03 ± 2,39 против 38,26 ± 2,85, р<0,001). Выполнению функции «Планирование» руководители МО Московской области уделяют достоверно меньшее внимание, чем руководители МО г. Москвы (35,86 ± 2,82 против 73,91 ± 2,90, р<0,00000001) (таблица 5).

Таблица 5

Функции управления, выполняемые на стратегическом уровне руководителями медицинских организаций Московской области и г. Москвы (%)

Функции Руководители МО Московской области Руководители МО г. Москвы
Постановка цели 50,00 ± 2,94 73,91 ± 2,90
Прогнозирование 21,03 ± 2,39 38,26 ± 2,85
Планирование 35,86 ± 2,82 73,91 ± 2,90

На тактическом уровне руководителями медицинских организаций Московской области и г. Москвы выполняются следующие функции управления:

  • проектирование (составление конкретного плана);
  • организация процесса.

Выполнению функции «Организация процесса» руководители медицинских организаций Московской области уделяют достоверно большее внимание, чем руководители г. Москвы (80,00 ± 2,35 против 70,87 ± 3,00, р<0,05) (таблица 6).

Таблица 6

Функции управления, выполняемые на тактическом уровне руководителями медицинских организаций Московской области и г. Москвы (%)

Функции Руководители МО Московской области Руководители МО г. Москвы
Проектирование 15,17 ± 2,10 25,22 ± 2,55
Организация процесса 80,00 ± 2,35 70,87 ± 3,00

На оперативном уровне руководителями ЛПУ Пензенской области, немедицинских учреждений Пензенской области и ЛПУ Москвы выполняются функции управления:

  • регулирование (корректировка ситуации в случае сбоя);
  • учёт (регистрация показателей);
  • контроль (сравнение текущих показателей деятельности с плановыми);
  • анализ (определение отклонений, требующих исправления).

Выполнению функции «Регулирование» руководители медицинских организаций Московской области уделяют достоверно большее внимание, чем руководители г. Москвы (42,07 ± 2,90 против 31,30 ± 3,06, р<0,05).

Достоверных различий по выполнению функции «Учёт» между руководителями медицинских организаций Московской области и г. Москвы не выявлено (таблица 7).

Выполнению функции «Контроль» руководители медицинских организаций Московской области уделяют достоверно большее внимание, чем руководители г. Москвы (64,14 ± 2,82 против 46,09 ± 3,29, р<0,001).

Выполнению функции «Анализ» руководители медицинских организаций Московской области уделяют достоверно большее внимание, чем руководители г. Москвы (77,93± 2,44 против 49,56 ± 3,30, р<0,00001).

Таблица 7

Функции управления, выполняемые на оперативном уровне управления руководителями медицинских организаций Московской области и г. Москвы (%).

Функции Руководители МО Московской области Руководители МО г. Москвы
Регулирование 42,07 ± 2,90 31,30 ± 3,06
Учёт 38,96 ± 2,86 33,91 ± 3,12
Контроль 64,14 ± ,82 46,09 ± 3,29
Анализ 77,93 ± 2,44 49,56 ± 3,30

Выводы. Таким образом, механизм управления включает цели, принципы, методы и функции управления.

Основываясь на зарубежном опыте, предлагается использовать два подхода обучения для управленцев здравоохранения:

1. Программы обучения управленцев для медицинских организаций не должны отличаться от стандартных программ типа MBA (магистр по управлению бизнесом), а руководители медицинских организаций могут рекрутироваться из любой сферы управления, будь то бизнес или государственный сектор.

2. Будущие управленцы медицинских организаций должны проходить подготовку по специальным программам, учитывающим как специфику отрасли, так и особенности секторальной принадлежности медицинского учреждения.

Литература:

  1. Алейников А.С. Применение маркетинговых исследований для оптимизации деятельности стоматологических муниципальных учреждений: Социальные аспекты здоровья населения [электронный научный журнал]. 2014; 36(2). URL: http://vestnik.mednet.ru/content/view/553/30/lang (дата посещения 12 апреля 2015).
  2. Балашов П.Ю., Плавунов Н.Ф., Трифонова Н.Ю., Галь И.Г. Кадровые процессы в системе здравоохранения Российской Федерации. Вестник всероссийского общества специалистов по медико-социальной экспертизе, реабилитации и реабилитационной индустрии 2014;(2):10-15.
  3. Бондаренко В.А. Ключевая роль персональной компоненты в инфраструктурных и управленческих трансформациях. Менеджмент в России и за рубежом 2006; (6): 28-34.
  4. Вялков А.И., Кучеренко В.З., Татарников М.А. Социально-психологические методы управления в условиях реформирования здравоохранения. Главврач 2004; (6):62-71.
  5. Вирясов А.В. Системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации их роль в здравоохранении: Клинический Опыт «Двадцатки» 2014; (3): 33-37.
  6. Комаров Ю.М. Экономика как внешняя среда здравоохранения. оценка медицинского персонала. Экономика здравоохранения 2003. (5):37-40.
  7. Стародубов В.И., Щепин О.П., Линденбратен А.Л., Галанова Г.И. Методологические основы и механизмы обеспечения качества медицинской помощи. Москва: Медицина; 2001. 784 с.
  8. Стасевич Н.Ю., Алейников А.С., Вильк М.Ф. Модель организации последипломного образования заведующих отделениями стоматологических поликлиник. Социальные аспекты здоровья населения [электронный научный журнал]. 2015; 41(1). URL: http://vestnik.mednet.ru/content/view/653/30/lang,ru/ (Дата посещения 12 апреля 2015).

References:

  1. Aleynikov A.S. Primenenie marketingovykh issledovaniy dlya optimizatsii deyatel'nosti stomatologicheskikh munitsipal'nykh uchrezhdeniy: [Implementation of marketing study to optimize the activity of dental municipal clinics]. Sotsial'nye aspekty zdorov'ya naseleniya [serial online] 2014 [cited 2015 Apr 12]; 36(2). Available from: http://vestnik.mednet.ru/content/view/553/30/lang (In Russian).
  2. Balashov P.Yu., Plavunov N.F., Trifonova N.Yu., Gal' I.G. Kadrovye protsessy v sisteme zdravookhraneniya Rossiyskoy Federatsii. [Human processes in the healthcare system of the Russian Federation]. Vestnik vserossiyskogo obshchestva spetsialistov po mediko-sotsial'noy ekspertize, reabilitatsii i reabilitatsionnoy industrii 2014;(2):10-15. (In Russian).
  3. Bondarenko V.A. Klyuchevaya rol' personal'noy komponenty v infrastrukturnykh i upravlencheskikh transformatsiyakh. [The key role of a personal component in structural and management transformations]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom 2006; (6): 28-34. (In Russian).
  4. Vyalkov A.I., Kucherenko V.Z., Tatarnikov M.A. Sotsial'no-psikhologicheskie metody upravleniya v usloviyakh reformirovaniya zdravookhraneniya [Social and psychological management methods in conditions of health care reformation]. Glavvrach 2004; (6):62-71. (In Russian).
  5. Viryasov A.V. Sistemy marketingovykh issledovaniy i marketingovoy informatsii ikh rol' v zdravookhranenii [Marketing researches and marketing information and their role in healthcare]. Klinicheskiy Opyt «Dvadtsatki»2014; (3): 33-37. (In Russian).
  6. Komarov Yu.M. Ekonomika kak vneshnyaya sreda zdravookhraneniya: otsenka meditsinskogo personala. [Economy as an external environment of health care: assessment of medical personnel]. Ekonomika zdravookhraneniya 2003. (5):37-40. (In Russian).
  7. Starodubov V.I., Shchepin O.P., Lindenbraten A.L., Galanova G.I. Metodologicheskie osnovy i mekhanizmy obespecheniya kachestva meditsinskoy pomoshchi. [Methodological basis and mechanisms for providing health care quality]. Moscow: ID «Meditsina»; 2001. 784p. (In Russian).
  8. Stasevich N.Yu., Aleynikov A.S., Vil'k M.F. Model' organizatsii poslediplomnogo obrazovaniya zaveduyushchikh otdeleniyami stomatologicheskikh poliklinik. [A model for organization of postgraduate training for department heads in dental clinics] Sotsial'nye aspekty zdorov'ya naseleniya [serial online] 2015 [cited 2015 Apr 12]; (1). Available from: http://vestnik.mednet.ru (In Russian).

Просмотров: 7492

Ваш комментарий будет первым

Добавить комментарий
  • Пожалуйста оставляйте комментарии только по теме.
  • Вы можете оставить свой комментарий любым браузером кроме Internet Explorer старше 6.0
Имя:
E-mail
Комментарий:

Код:* Code

Последнее обновление ( 17.07.2015 г. )
« Пред.   След. »
home contact search contact search